Si tuviese que recomendar sólo un cambio para que sus relaciones mejoren, le diría que intente ver a la persona que hay detrás de cada personaje.

Descubrí el poder que tiene esta forma de actuar en un viaje a Katmandú. Durante el mismo, tuve la ocasión de acudir a un curso sobre filosofía budista para no budistas. En una de las charlas nuestro maestro disertó acerca de la generosidad.

Explicó; que los occidentales cuando viajamos por países pobres como Nepal y se nos acerca un mendigo, le damos dinero sin considerar a la persona, como una forma de quitárnoslo de encima. Así y todo, sentimos que hemos sido generosos. El mendigo nos ve como euros con patas, e intenta apelar a la pena para obtener recursos.

El maestro contó que si éramos capaces de ver a la persona que hay detrás de la etiqueta “mendigo”, si fuéramos capaces de considerarla como igual, nos dejaría de ver como un euro con patas y nos trataría como a una persona. Y todo ello, sin tener un leguaje común con el que conversar.

Hice la prueba  con cinco “mendigos” en una calle de Katmandú. Intenté ver que había una persona que padecía y se alegraba igual que yo y que las circunstancias le habían llevado a una situación penosa, todo ello sin sentimiento de pena. A todos les di unos pocos dólares.

Tras pasar una semana en Pokhara, volví a la misma calle y sucedió algo que nunca podré olvidar: ¡todas las personas “antes mendigos” se levantaron para saludarme y nadie me pidió nada! Fue una de las mejores lecciones que me ha dado la vida.

Por tanto se trata de ver a la persona más allá del personaje. En la empresa vemos roles, el personaje, más que a las personas.

Ver a la persona: es reconocer sus capacidades, sus fortalezas, aquellas características personales que le destacan. Haga la prueba. Apunte en un cuaderno todo lo que la persona hace bien: sus capacidades, sus fortalezas emocionales y  sus virtudes. Observe si cambia su forma de percibirle y, como consecuencia, la relación con esa persona. Más aún piense en alguna fortaleza de esa persona que usted no tenga, busque una oportunidad para utilizar esa fortaleza y solicite ayuda desde este punto de vista. Estoy convencido que le  prestará encantado, a todos nos gusta que los demás se den cuenta de lo que hacemos bien y nos lo soliciten. ¿O no?

Ver a la persona: también es darse cuenta de aquellos aspectos que limitan su desempeño. Este es un ejercicio que hacemos muy a menudo, ver lo que los demás hacen mal. Por ello mi recomendación es, que no lo haga hasta que sea capaz de experimentar adecuadamente el punto anterior, hasta que acepte y valore todas sus fortalezas. Ver las limitaciones del otro, sólo tiene un objetivo, cubrirlas. Para ello, mire si alguna de las carencias de esa persona es una fortaleza suya. Unir fortalezas es clave para reconocernos como personas y cooperar más allá del rol.

Ver a la persona: es comprender que algunas de sus debilidades podrían pasar a fortalezas, en definitiva, ver lo que no hace y podría hacer bien. Nos convertimos en un espejo que guía y no hiere. En este sentido es conveniente tratarle como queremos que actúe, no como suponemos que va a actuar.

Ver a la persona: es comprender su motivación básica, que puede ser de lo más variada. En unos es la cohesión, en otros hacer nuevo, para algunos ayudar a otros, etc. La motivación básica nos permite movilizar a la persona desde sus propias inclinaciones naturales.

¡Le animo a probar!

Hay que tener en cuenta que el hombre, a diferencia de otras especies, se organiza en tribus, en grupos de personas con los que comparte algo, ya sea en el contexto profesional o personal. De hecho, pertenecemos a una tribu en cada ámbito de nuestras vidas.

Las tribus tienen una ventaja y suelen crear un problema. La ventaja es que nos sentimos conectados con los miembros de nuestra tribu, lo cual está muy bien. El inconveniente es que lo hacemos desde la confrontación con otras “tribus”, quizás para reafirmarnos, lo cual es muy perjudicial para nuestro bienestar y la cooperación.

Numerosos estudios avalan este hecho.

En el año 2001, la BBC contrató a los psicólogos Mark McDermott y Philip Zimbargo para realizar un experimento sobre comportamiento humano. Juntaron a un grupo de 12 personas. Sabían que formaban parte de un programa de psicología experimental, pero no sabían nada de lo que iba a acontecer.Les reunieron en una casa en el campo, los presentaron y les programaron varias actividades, entre otras, piragüismo en un lago cercano. Todo discurría desde la cordialidad, la alegría y el desenfado, aún no había grupos definidos.

Una mañana pasaron lista y repartieron camisetas, unas de color rojo y otras de color amarillo. Automáticamente se alinearon; cada color comía en mesas separadas, competían en el piragüismo, los de un color únicamente colaboraban con los de su color, cada grupo echaba la culpa al otro grupo…Y todo ello sólo por haberse puesto una camiseta de diferente color.

Para evitarlo, solo nos queda hacer un esfuerzo consciente de interacción y colaboración horizontal, esto es, tomar conciencia de este compotamiento humano y actuar para prevenir sus efectos perjudiciales.

Adjunto el video para que cada uno saque sus propias conclusiones.

Nuestro cerebro se reconecta con nuestros actos, y como tendemos a actuar de una misma forma, llegamos a pensar que somos de una manera concreta e inamovible.

En realidad, lo único que sucede es, que al actuar siempre de una misma forma, hemos creado conexiones neuronales estables que nos hacen repetir comportamientos, realimentando el proceso.

Saber esto nos anima al cambio, al comprender que podemos reconectar nuestro cerebro en otro sentido. Si perseveramos en nuevos comportamientos y respuestas emocionales, las conexiones neuronales serán estables y, desde un observador externo, parecerá que ha cambiado nuestra personalidad.

Podemos concluir diciendo que, nuestra personalidad no es algo inmutable, sino algo que hemos ido configurando durante toda nuestra existencia, por tanto, disponemos del poder, y con ello de la responsabilidad de modelarnos hacia una persona mejor.

Recientes estudios arrojan luz entre la relación de nuestra forma de ser y la estructura de nuestro cerebro.

El vídeo que aparece a continuación es un extracto de la película "¿Y tú que sabes?" En el que se explica la reconexión del cerebro, la relación entre nuestras emociones y la química de nuestro cuerpo.

Uno se pregunta ¿cómo debe ser mi estilo de liderazgo en momentos de desaceleración económica? ¿Qué podemos hacer como equipo para  adaptarnos a las nuevas circunstancias? ¿Hasta qué punto tenemos que trasladar presión a las personas?
Y muchas cosas más.

Los buenos resultados, en definitiva el éxito, son un gran generador de motivación; la desaceleración económica y las dificultades para alcanzar los objetivos generan lo contrario, justo cuando más necesitamos esa motivación.

El 90% de los directivos con los que nos hemos entrevistado comenta que en el último trimestre han visto incrementada la presión de sus inmediatos superiores y un 75% admite que ellos mismos han aumentado la presión sobre sus equipos, en un movimiento en cascada. Casi todos admiten que la presión de sus jefes les ayuda entre poco y nada, pero les cuesta ver que ellos mismos no deban hacerlo con su equipo.

Merece la pena reflexionar y empezar ahora.

Para empezar a hablar, las actitudes, el estado de ánimo y la calidad de las relaciones internas tienden a trasladarse a los clientes, ya se sabe que la emoción se transmite por Bluetooth. El cliente suma a su propia presión la que nosotros le transmitimos y generamos un sentimiento de rechazo hacia nosotros, no le hacemos sentirse mejor, cuando es parte de lo que compra. En entornos B2B una empresa se apoya en otra e inconscientemente la persona que hace de comprador busca algo de seguridad en la persona que le vende. ¿A quien le gusta que le presionen para comprar? No se trata ni de tirar ni de empujar, sino de atraer.

Lo que necesitamos es compromiso y la presión difícilmente lo consigue, más bien genera sumisión. Si un directivo tiene miedo al fracaso se volverá exigente, que no es lo mismo que valiente. Son los momentos que requieren de mayor creatividad y la creatividad está reñida con el miedo. El compromiso no nace en la razón sino en la ilusión.

Yo nunca he oído decir a nadie: “estoy ilusionadísimo con mi jefe, ¡cada vez me presiona más!”.

Es interesante y revelador observar en qué centramos las conversaciones. La presión en sí misma genera más excusas que soluciones. El reflejo lingüístico se observa fácilmente en las conversaciones. Se habla mucho de “por qué no” - ¿por qué no estamos consiguiendo los resultados?-, cuando es imperioso hablar de “por qué si”, es decir, ¿cómo vamos a conseguirlos? Generar presión da la sensación de que no lo vamos a conseguir, centrarnos en el cómo nos devuelve la ambición por el resultado.

Al repartir presión tenemos la sensación de alivio, pero no es más que una ilusión, en realidad nos la incrementamos a nosotros mismos, aceleramos la presión de un sistema del que somos parte. También podemos pensar que la presión genera más orientación al logro cuando lo que estamos generando es miedo a no conseguir el objetivo.

No estoy proponiendo dejar de mirar los números, el pasado reciente. Es obvio que hay que ser consciente de la situación y hacerle frente. Mi propuesta es pensar uno mismo y debatirlo en equipo. ¿Cómo tenemos que ser en este momento? ¿Qué tipo de relación maximiza nuestras posibilidades de éxito? ¿Qué comportamientos ayudan y cuáles nos frenan?… El equipo debería de ser un gran foco de energía para disfrutar del rafting que siempre hay después del remanso.

Para ser equipo es imprescindible que las capacidades de cada uno sean reconocidas, valoradas y requeridas por todos los demás.

Tenemos que identificar quiénes somos, el que podríamos ser y el que nunca podríamos ser. Tenemos que actuar desde nuestras fortalezas y las de los demás ¿No es de locos funcionar desde nuestras debilidades?

En definitiva, un equipo es un conjunto de roles (paradigma de los roles), pero también es un conjunto de capacidades (paradigma de las capacidades). El líder tiene que ser capaz de compatibilizar ambos paradigmas; cada uno es responsable de su rol, pero cuenta con las fortalezas de todos. ¿No es muy liberador?

Ventajas de esta forma de mirar un equipo:

• Nos sentimos realmente reconocidos cuando somos capaces de ver a la persona más allá del personaje, cuando los demás saben ver en nosotros nuestra individualidad, aquellas características personales que nos destacan, aquello que nos gusta que nos pidan.
  
• Nos sentimos acompañados cuando contamos con las capacidades de los demás para los retos propios.
  
• Es muy liberador, al no tener que ser todo lo que requiere el rol que representamos. 
  
• Nos atrevemos a más, al no estar constreñidos por nuestras propias limitaciones.
  
• Obtenemos mejores  soluciones para el negocio al permitirnos opinar y crear en áreas que no son de nuestra responsabilidad directa.
  
• En definitiva, nos permite desarrollar toda nuestra individualidad y, al mismo tiempo, pertenecer a algo (el equipo) que nos hace más grandes. 
  
  
  
   
  
  
  
  

Quien no ha oído eso de: “yo soy así”. Es cierto y es una bonita excusa. Esto ha pasado siempre pero ahora más.

En este siglo las personas somos más conscientes de nuestra propia individualidad, nos reconocemos más como individuos, queremos que nos respeten tal y como somos. Vemos nuestra identidad como algo dado, externo a nosotros. Esto nos lleva a entender que “actuamos como somos”.  Y es cierto, en función de la identidad que cada uno de nosotros nos otorgamos entendemos que conlleva un tipo de comportamientos, y con ello dejamos de asumir la responsabilidad plena sobre nosotros mismos.

Este tipo de pensamiento cierra las puertas a la evolución personal de cada uno de nosotros.
Esta idea se ha venido reforzando por un mal entendimiento del concepto de autenticidad, tan en boga hoy en día. Entendemos por autenticidad actuar según la persona que somos, esta es una definición  reducida y por tanto falsa. Hay autores que definir la autenticidad como “la capacidad de ser uno mismo, de forma natural y preocuparse genuinamente por los demás”.  Esto se enmarca en una visión compleja de la persona, combinando al mismo tiempo la diferenciación y la integración.

El proceso de diferenciación conlleva darnos cuenta de que somos individuos únicos responsables de nuestra existencia y bienestar y que estamos dispuestos a desarrollar plenamente nuestra singularidad, disfrutando de nuestro ser en acción.  El proceso de integración conlleva darnos cuenta de que, por únicos que seamos, estamos completamente involucrados en redes de relaciones con otros seres humanos, con símbolos culturales y artefactos y con el entorno natural que nos rodea.

Al avanzar al mismo tiempo en la diferenciación y la integración, nos convertimos en un individuo complejo con mayores posibilidades de éxito y felicidad.  Por otra parte, si bien actuamos como somos, también es cierto que si actuamos distinto seremos algo distinto. Vamos que el actuar también genera ser. Esto es reconocer el carácter sistémico de nuestras actuaciones.

Es evidente que no podemos cambiar como hemos sido pero si podemos cambiar cómo seremos en el futuro modificando las actuaciones futuras, si actuamos de forma distinta somos seremos otro. Esto no significa que podamos ser cualquiera. En cada momento necesitamos poder saber quien somos, el que podríamos ser, y el que nunca podríamos ser. En  “yo soy así”, tenemos mucho que ver.

El libro basa su tesis en que utilizamos la misma parte del cerebro para percibir que para imaginar. Cuando percibimos generamos memoria (del pasado), al imaginar generamos memoria (del futuro),cuestión fundamental para innovar y acometer el futuro no ya desde lo que somos sino desde lo que podríamos llegar a ser fruto de los futuros posibles que podríamos afrontar.
 
Es un libro de innovación y creación estratégica. La obra intenta trasladar, de forma novelada, el proceso seguido a la hora de crear un equipo capaz de imaginar futuros posibles y hacer realidad un solo presente.

Es un libro de management novelado en el que Guzmán Gorostiza, presidente de éxito como tantos otros de la vida real, toma conciencia de que su mayor reto profesional es sobrevivir a la dinámica del mercado. Su reto se lo imagina como un remolino: nadar para evitar ser tragado, imposible avanzar. Mucha eficacia y poca pasión.
Guzmán emprende un viaje con unos jóvenes amigos cuyo fin es reinventarse. Este viaje también representa un viaje vital en el que recuperará gran parte del espíritu emprendedor que le llevó a tener tanto éxito.

Con independencia del rol que tenga en la empresa, ya sea empresario, directivo, o contribuidor individual, quiero hacer una pregunta a la persona.

¿A usted, qué sentimientos le provoca el contexto empresarial el que está inmerso: altruistas o egoístas?
Si reconoce que son egoístas, no se preocupe, es normal. La base del sistema, el concepto de rentabilidad, -“quiero lo máximo para mí/nosotros”-, es la quintaesencia del egoísmo. No parece fácil que esto cambie a corto plazo y, desde luego, no es neutro. Además, ha demostrado ser más saludable que el otro sistema: “café para todos”.

Por otro lado, a nadie le gusta eso de ser o participar en actos supuestamente egoístas; nos gusta más proyectarnos como un ser altruista, al menos como aspiración.
Para todos aquellos que insisten en seguir leyendo este artículo, tengo una buena noticia. Postulo que el sentimiento altruista es rentable y, por tanto, deseable, en un sistema egoísta. Basaré mi argumentación en estas sencillas palabras de Dalai Lama "Sino podemos dejar de ser egoístas al menos seamos inteligentemente egoístas".
 
Egoísmo inteligente es reconocer que lo que cada uno de nosotros desea o necesita proviene de los demás. Si lo pensamos bien, sucede en todos los ámbitos de nuestra existencia. Pero ya que estamos hablando desde un contexto empresarial, empezaremos por el dinero.

El dinero proviene de los clientes y todo el mundo sabe que cuanto mejor les tratas, mejor pagan. Y pagan contentos cuando sienten que te preocupas por lo mismo que les preocupa a ellos, en última instancia por ellos mismos, su carrera, su tranquilidad, sus compromisos, sus objetivos… En definitiva, cuando tu sentimiento en la relación es de altruismo.

Altruismo, según el Diccionario María Moliner, significa: “Inclinación a preocuparse por el bien ajeno y dedicarle sacrificios y esfuerzos”.
¿Quién no ha pagado encantado una factura?

Para que la fórmula funcione a la perfección tiene que ser ejecutada de verdad, no puede ser una mera estrategia de marketing, no “cuela”. ¿Por quién se preocupa usted cuando define su posicionamiento: por el cliente o por usted mismo? El egoísmo inteligente requiere de autenticidad. Así de simple y así de complicado.

Para mantener contentos a nuestros clientes necesitamos que otros nos respondan; al menos eso es lo que decimos constantemente: “proveedores de confianza”, “empleados de confianza”. Pero lo expresamos como si viniesen con la confianza puesta, como una gorra.

Es verdad que hay proveedores y empleados con los que es muy difícil llegar a mantener una relación de confianza, pero no es menos cierto que la confianza hay que merecerla, no viene sola. La pregunta es: ¿cuánta confianza me merezco?
A mí me ayudó mucho a comprender el concepto de confianza la metáfora creada por Stephen Cobey: La cuenta corriente emocional.

La «cuenta corriente emocional», es una metáfora de la confianza incorporada de una relación. Es el sentimiento de seguridad que tenemos respecto de otro ser humano.

Si aumento mis depósitos en una cuenta corriente emocional de la que hago a usted depositario, mediante la cortesía, la bondad, la honestidad, y mantengo mi compromiso con usted, yo constituyo una reserva. La confianza que usted tiene en mí crece, y yo puedo apelar a esa confianza muchas veces, en el caso de que la necesite. Incluso puedo equivocarme, y ese nivel de confianza, esa reserva emocional, compensará la diferencia. Puede que mi comunicación no sea clara, pero usted me entenderá de todos modos. Cuando la cuenta de con­fianza es alta, la comunicación es fácil, instantánea y efectiva.Pero si tengo la costumbre de mostrarme descortés e irrespetuoso, de interrumpirlo, de exteriorizar reacciones desmesuradas, de ignorarlo, de comportarme con arbitrariedad, no reconocer al otro, de traicionar su confianza, de amenazarlo, si en su vida no valgo dos céntimos, finalmente mi cuenta corriente emocional quedará al descubierto. El nivel de confianza será muy bajo. ¿Qué flexibilidad puedo esperar?
Ninguna.

Una vez más, dar para recibir, poner altruismo para poder ser un egoísta de éxito. Según esta forma de mirar la confianza en una relación, usted es responsable del trato que los demás le dispensan, en función de los ingresos que haya sido capaz de generar en su cuenta corriente emocional. Quizás coincidan los proveedores que usted considera de confianza con los saldos más altos. Lo mismo vale para las personas que trabajan con usted. ¿Cuál es el su saldo personal en las distintas cuentas corrientes de los miembros de su equipo?, ¿Le encuentra relación con su sensación de confianza?

Ser inteligentemente egoísta, es rentable.

En el mundo de las prisas de hoy en muy normal disponer de muchas capacidades de presente: optimización, benchmarking, control de gestión, gestión de la estructura, formación etc. Por el contrario, es fácil encontrar deficiencias en capacidades de futuro: cocreación, interpretación de tendencias emergentes, visualización de posibles escenarios competitivos, la capacidad de imaginar en grupo, desarrollo de personas….

Es cierto que el día a día nos lleva a desarrollar de forma natural las capacidades de presente, y no disponer de ellas supone fracasar en el mundo competitivo en el que nos encontramos.

Pero no es menos cierto que necesitamos capacidades de futuro que nos permitan encontrar nuevas zonas para competir, menos concurridas, incluso que nos brinden un monopolio temporal, ahí es donde están los márgenes. ¿Ha pensado alguna vez la estructura de ingresos que tendrá su cuenta de resultados dentro de 10 o 15 años?, ¿Cuánto se parece la actual a la que tenía hace 10 o 15 años?, ¿Qué hizo para que hoy pueda disfrutar de su estructura de ingresos?

La capacidades de futuro tienen una dificultad añadida: el gran dictador, el “Sr. día a día” no las requiere, no nos obliga y somos nosotros los que tenemos que desarrollarlas dedicando tiempo a algo que no es para mañana. ¡Qué difícil con la presión del trimestre!

Los equipos que no disponen de capacidades de futuro, tienden a sentir una emoción, en mayor o menor grado, de resignación; esto es lo que hay. Por el contrario, aquellos que tienen sólidas capacidades de futuro tienden a sentir una emoción de ambición, ya que, ante cualquier dificultad, saben poner en marcha estas capacidades para burlar el destino.

Para crear, innovar y ponernos de acuerdo en equipo hay que ser conscientes del funcionamiento de nuestro cerebro y de las peculiaridades del pensamiento productivo.

Nuestro cerebro aprende sin cesar, lo que realmente le cuesta es desaprender, por eso no aceptamos conceptos que están en aparente contradicción con lo que sabemos hoy. Nuestro cerebro, al ir aprendiendo, va generando esquemas mentales con los que es capaz de reconocer situaciones, resolver problemas y adoptar decisiones de manera casi instantánea. Es lo que llamamos pensamiento reproductivo. Esto lo observamos fácilmente en cualquier actividad a la que estemos muy habituados y muy especialmente en nuestro trabajo.

El pensamiento reproductivo es esencial ya que nos permite ser eficientes y eficaces pero nos impide reinventarnos. Esta forma de pensar sirve para refinar los modelos actuales y dificulta la creación de nuevos modelos, condición necesaria para la innovación y el aprendizaje con mayúsculas.

Para crear tenemos que superar el pensamiento reproductivo y colocarnos en el productivo o creativo, aquel que nos proporciona nuevos puntos de vista, nuevas ideas, nuevas variables, nuevas formas de cuestionar los problemas, nuevas soluciones a problemas tradicionales, distintas maneras de considerar lo que nos rodea.

Cocrear  es pasar de mi idea a nuestra idea, poner las capacidades de todos para el reto de cada uno, retar las ideas del otro, buscar distintas soluciones juntos, es escuchar de verdad; es la forma de ser creativos en equipo.

En este tipo de conversación es importante mantener una disciplina de pensamiento distinta a la habitual. En el pensamiento reproductivo se trata de “juzgar” rápidamente la situación en función de la experiencia o esquemas mentales adquiridos en el pasado y decidir en consecuencia.
Cocrear requiere un esquema completamente diferente, se trata de partir el pensamiento en tres fases: pensamiento azul, pensamiento rojo y pensamiento verde.

Pensamiento Azul

Lo qué más caracteriza a esta fase de la conversación es que aplazamos el juicio. Se trata de explorar nuevos caminos.Lo aplazamos para permitirnos proponer nuestras ideas, sin juzgar previamente cuál va a ser la reacción de los demás. Y lo aplazamos para dar las máximas oportunidades a las ideas de los otros.
Además de aplazar el juicio es necesario trabajar, producir ideas. Ya decía Picasso: “la inspiración existe pero te tiene que pillar trabajando”.  Con ello queremos decir que lleva esfuerzo, hay que producir el mayor número de ideas posibles. Normalmente las primeras son las ya conocidas y aparecen rápidamente por nuestro sistema reproductivo, más adelante y con esfuerzo, aparecerán ideas más inquietantes, novedosas y retadoras. Por ello la cantidad es importante.

La siguiente regla de oro es comprometerse a desarrollar las ideas, quizás juzguemos la idea como absurda pero al intentar desarrollarla podemos descubrir aspectos inesperados y descubrir que la  “idea absurda” escondía sus tesoros. Hay que ser por tanto posibilista. Como decía Heráclito “espera lo inesperado o no lo encontrarás porque no deja rastro”. Cuando se llega a la solución, puede tener sentido en si misma con independencia del camino seguido.

Ante la idea del otro se trata de hablar de “porqué si”, las ventajas que puede proporcionar esa idea y de “cómo si”, sobre formas de hacer realidad esa idea. Si no hacemos esto será muy fácil que las nuevas ideas queden descartadas antes de darles posibilidad alguna, especialmente las innovadoras, ya que por definición son ideas que retan los esquemas mentales obtenidos en el pasado.

Cuando una persona habla de “porqué si” y otra de “porqué no” sobre una misma idea solemos pensar que estamos manteniendo una sola conversación, cuando estamos manteniendo dos.

Hay que ser conciente que en pensamiento azul el hecho de apoyar una idea no quiere decir que se acepte, simplemente estamos explorando estamos dando posibilidades a la nueva idea. Esta forma de pensar permite a todos los miembros del equipo colaborar con mayúsculas ¿No es colaborar empeñarnos en hacer viable la idea de otro?
Esta forma de actuar nos permitirá disponer de muchas ideas factible, lo cual nos hace más libres, ya que somos más libres cuando tenemos muchos caminos sobre los que elegir y tendemos a pensar que somos libres cuando elegimos lo que ya teníamos en la cabeza.
Una vez exploradas todas las ideas es posible que realicemos combinaciones para generar un abanico de ideas deseables.

Rescatamos a los náufragos. Puede darse el caso que algún miembro del equipo no se sienta bien con alguno de los caminos explorados. En este caso hay que hablar de cómo nos sentimos y ayudar entre todos a disipar aquellos aspectos que suponen una barrera emocional para la persona. En esto de naufragar hay casos para todos los gustos: puede ser que la persona esté comprometida con otra solución con personas que no están en el debate, puede ser que no se vea haciendo lo que está encima de la mesa, puede ser que vea cuestionado su rol y un largo etc.

Pensamiento Rojo

 Llega el momento de elegir, ahora disponemos de alternativas, debemos de sopesarlas o seleccionar varias. La tentación es arrancar nuestro sistema reproductivo y juzgar rápidamente cual es nuestra mejor opción o elegir las opciones válidas.

Es conveniente dar un paso más y pensar en los posibles criterios, su razón de ser y las restricciones que suponen. Al pensar así podemos ver nuevas facetas que modifiquen nuestros juicios más arraigados, permitiéndonos adoptar alternativas más lejanas a nuestra realidad mental.
Hecho esto estaremos en disposición de elegir.

Pensamiento Verde

Se trata de hacer realidad las elecciones realizadas.
Para ello, lejos de realizar un plan de acción detallado, determinaremos los primeros pasos a seguir. Se trata de una conversación para coordinar acciones.

Los planes de acción al uso están pensados para reproducir de forma eficiente procesos rutinarios. Cuando creamos nos adentramos en mundos que no conocemos y que necesitamos explorar. Normalmente nos resultará imposible conocer de antemano todo el camino. Cuando avancemos aprenderemos cosas que nos darán luz y desde el aprendizaje seremos capaces de determinar los siguientes pasos.

Si pretendemos conocer todo el camino acabaremos por descartar las ideas más creativas, más innovadoras. En esta fase no podemos ser turistas, nos constituimos en viajeros, aquel que descubre al recorrer el camino.

El objetivo último del feedback es acordar la forma de acometer el futuro, desde la modificación de actitudes y comportamientos (feedback de mejora) y mediante el afianzamiento de aquellas actitudes y comportamientos destacables para el desarrollo de la persona y el negocio (feedback de reconocimiento).

En consecuencia el feedback tiene por objeto cambiar el futuro y por ello nos parece mas apropiado denominarlo feedforward.
El feedforward incluye la exploración del futuro, buscando oportunidades para que la persona tenga el reto necesario para el desarrollo.

El profundo cambio que en GE estamos viviendo en materia de reconocimiento y liderazgo conversacional parte de una sencilla observación. Los datos que veníamos recabando en las encuestas de clima interno evidenciaban una carencia en términos de liderazgo, y por extensión, en lo relativo al reconocimiento. Las pruebas nos empujaron a tomar una decisión estratégica, teníamos que revisar el modelo de liderazgo. Así, en el año 1999 y de la mano de New Feel Consulting, ya comenzamos a extender en cascada jerárquica un modo revolucionario de gestionar la empresa, el liderazgo conversacional.

Desde siempre, la cooperativa ha llevado inscrita en su ADN la idea de participación de las personas, tanto desde la óptica de la propiedad como de la decisión, por tanto, incorporar elementos conversacionales a la dirección de equipos y a la interacción profesional no resultó especialmente rupturista. Todo lo contrario; este innovador modelo de gestión fue evolucionando de un modo natural hasta desembocar en el tipo de liderazgo que hoy ya es propio de Grupo EROSKI, el liderazgo conversacional / emocional.

Precisamente, la andadura en cuestiones de liderazgo nos ha llevado a replantearnos el reconocimiento a las personas. La evolución asimétrica de los datos de encuestas de clima interno en materia de reconocimiento no han crecido en los últimos años paralelamente a la valoración de liderazgo, y precisamente este síntoma ha supuesto una provocación a la reflexión, una razón de peso para seguir evolucionando como equipos y como personas. Es así como en el año 2006 comenzamos a trabajar un nuevo concepto vinculado al de liderazgo que nos caracteriza, el del reconocimiento conversacional.
El punto de partida es claro. Grupo EROSKI, apoyado en Evocalia como partner, se ha cuestionado con claridad y honestidad sobre lo esencial del trabajo en equipo, sobre las personas y sobre su ser en la empresa. Y la principal conclusión ha sido la de comprobar que se debe aprovechar cada oportunidad de interacción y contacto interpersonal con las personas y los equipos, reconocer a cada minuto, cada talento y cada entrega de un modo individual y público. Con gratitud y con sinceridad, con el deseo de compartir el camino con otros y hacer una empresa mejor, de impulsar la capacidad innata del total del colectivo de trabajadores para extraer la esencia de cada uno en el éxito de los planes de negocio.

La idea central es sencilla pero potencialmente revolucionaria. No podemos contemplar a las personas sólo desde la óptica de uno mismo. Así, hemos definido que el verdadero reconocimiento no es otro que el deseo inevitable de ayudar al otro a que sea quien es. Y es que la fórmula de trabajo en equipo sólo llega desde la aportación individual. Precisamente la puesta en práctica del reconocimiento conversacional ha abierto la puerta a una revolución empresarial espontánea, coordinada y constructiva.

Con la práctica activa del reconocimiento valoramos los talentos individuales, lo que alimenta extraordinariamente la potencialidad de cada cual, al tiempo que incide directa y positivamente en el desarrollo de los planes de negocio.

Las herramientas con las que hemos contado para emprender este profundo cambio no son otras que las que dicta el sentido común. Primar el diálogo sincero sobre las conversaciones no mantenidas, trabajar con la diversidad de las personas desde la asertividad y no desde la agresividad, conseguir que las personas asuman la responsabilidad de su propia tarea teniendo en cuenta lo esencial, que es el respeto del otro desde la cooperación bien entendida. Y hacerlo con perseverancia realista, sin esperar milagros, de ahí que el plan de divulgación de esta nueva cultura de reconocimiento no culminará hasta el fin del presente Plan Estratégico 2005/2008.

El reconocimiento posibilita ser conscientes de las potencialidades del otro, y exigirnos en consecuencia, lo que estimula sin igual las capacidades del equipo.

Hoy, en Grupo EROSKI, sabemos que el reconocimiento es una de las fuentes de inspiración y de energía empresarial, sin olvidar que el primer paso en el reconocimiento lo da uno mismo reconociendo a los demás. Y este gesto revierte a su vez en reconocimiento, sencillamente porque su práctica genera reconocimiento regenerado y regenerador.

Los facilitadores del cambio, los protagonistas y las fases de abordaje. Los directivos y mandos son los verdaderos catalizadores del cambio hacia un reconocimiento emocional, porque en ellos reside la responsabilidad de orientar y desarrollar las capacidades del equipo, de favorecer la escucha y el conocimiento honesto de todas y cada una de las personas que lideran, de motivar y generar confianza desde el reconocimiento y el respeto a la diversidad.

El primer instrumento para el diagnóstico ha sido la auto escucha a la que se han sometido los equipos directivos, un viaje introspectivo de reflexión personal atento a los planes individuales de cada responsable. Más tarde se ha pasado a una segunda fase de entrenamiento de la escucha bidireccional y colectiva, mediante el diálogo interactivo con otros mandos y responsables de su propia área. Finalmente, la tercera fase ha supuesto la puesta en práctica de las técnicas de reconocimiento y diálogo, de inmersión en grupo, favoreciendo la escucha individual de las personas que lideran. Toda esta tarea finalmente ha desembocado en el conocimiento de los roles naturales que cada uno quiere desempeñar en el trabajo de equipo. Y el camino más directo para conseguirlo no es otro que el diálogo, el reconocimiento individual y en grupo, y el estímulo de la cocreación sincera entre las distintas personas del equipo. El desempeño, diálogo y reconocimiento deben ir en una misma dirección para avanzar, y hemos comprobado que la consecuencia no es otra que un desarrollo ilimitado de las potencialidades y talentos individuales.

Goio Hernando, responsable del área de Desarrollo de Personas en Grupo EROSKI,  no pierde oportunidad de compartir abiertamente que el reconocimiento supone volver a conocerse y renovar el conocimiento de los otros. Asegura que sólo aquel que se siente escuchado y apreciado se desarrolla seguro sobre los propios talentos del equipo. Esta idea le ha llevado a implantar la teoría del Análisis Conversacional de las Oportunidades.

Hernando declara que “escuchar resulta muy difícil porque el proceso de escucha activa implica una apertura, un espacio a la vulnerabilidad, y esto, evidentemente genera temor. Pero al mismo tiempo, son los cimientos sobre los que se construye el reconocimiento sincero más allá de la retribución, la formación o la promoción profesional”.

Precisamente la puesta en práctica de la escucha activa y del diálogo es la idea central que vértebra el proyecto de Reconocimiento en Eroski que hemos puesto en marcha bajo la marca errequerre. Los responsables de equipos saben que escuchar no sólo supone comprender mejor a las personas con las que trabajamos sino que también significa aceptar la diversidad interna como motor de éxito.

En Grupo EROSKI estamos consiguiendo reconocer a nuestros equipos incorporando la “cuenta de exploración” de las personas a la cuenta de explotación de la empresa, considerando el reconocimiento como una  inversión fundamental en calidad profesional y emocional, y no un gasto a computar. Y todo ello, con la implicación de la Dirección General, y el respaldo y el entusiasmo de todos los que hacemos realidad esta cooperativa: trabajadores y mandos, proveedores y consumidores.

Ahora en Grupo EROSKI sabemos que sólo mediante el reconocimiento emocional (más allá del reconocimiento transaccional), a través de la puesta en práctica del liderazgo conversacional, hemos conseguido desarrollar equipos eficientes, cómplices y coordinados, una buena organización y una empresa altamente competitiva.
Y es que en Grupo EROSKI, cada persona cuenta.
 
Izaskun Santamaría, Resp. Comunicación Social y Marketing Interno.
Grupo EROSKI.

Muchas veces nos preguntamos por qué nuestra comunicación no es efectiva, ¿por qué no “llega”?

De los tres dominios de comunicación sólo la emoción viene de fábrica y es capaz, por sí sola, de enviar o recibir potentes mensajes desde el momento en que nacemos. ¿O no siente el recién nacido las buenas emociones que le proporciona su madre? Por contra, el dominio del lenguaje  y el dominio del cuerpo son aprendidos en grupo.

Una teoría que cada vez adquiere más fuerza defiende que nuestro éxito como especie -el eslabón perdido entre el hombre y el mono- es el lenguaje, porque nos permite cooperar a niveles muy superiores a cualquier otra especie. Pensadores de todos los tiempos se han preguntado cómo es posible que todos los grupos de humanos, aún estando aislados, hayan desarrollado un lenguaje. La respuesta es que aquellos que no lo desarrollaron no consiguieron coordinarse  suficientemente. Su fuerza como especie incipiente fue menor y la  capacidad de adaptación a los distintos retos fue insuficiente; se extinguieron.

Este protagonismo del lenguaje en nuestra especie hace que con el tiempo nos olvidemos de nuestra comunicación “de fábrica”, la emoción, y dejemos de tenerla en cuenta.

Desde el entrenamiento podemos modelar a nuestro gusto el dominio del lenguaje verbal y el no verbal (expresión corporal). No hay más que observar a la clase política.
Pero la emoción emite sin cesar, sin que podamos evitarlo, es un canal que no sabe mentir. Manda lo que tiene a pesar de las posibles máscaras que le pueden brindar los otros dos dominios. “Simpático, pero Ummm…”

Cuando hablamos, enviamos sonidos y, simultáneamente, mandamos la señal de nuestra emoción. El que escucha lo hace con el filtro de la emoción con la que hablamos, pudiendo cambiar radicalmente el sentido de lo que decimos.

Las personas nos creen cuando el lenguaje pone la letra y la emoción la música adecuada, en cuya melodía el cuerpo danza sin esfuerzo, generando credibilidad en la comunicación.

Para comprobar si existe esa alineación mire en su interior y contéstese, ¿me siento completamente bien con lo que voy a decir?, su emoción no le engañará. Si no se siente bien, debe saber que su comunicación se verá afectada. Habrá personas con gran sensibilidad a ese canal, personas que no le creerán en absoluto; habrá otras menos desarrolladas en el canal emocional que sólo le creerán si sus planes están alineados con los que ya traían al confundir la emoción que usted les transmite con la que ellos mismos sienten. En definitiva convencerá a los que ya están convencidos.

En mi opinión, los hombres escuchamos menos por  este canal que las mujeres. Probablemente porque nuestra cultura ha considerado durante siglos que las emociones eran “poco varoniles”. ¿A quien no le han dicho de pequeño que los hombres no lloran? Esta circunstancia genera lo que popularmente se ha llegado a llamar la “intuición femenina”, que se basa en la capacidad de interpretar la emoción que otro emite. En mi opinión esta es la razón de que la empatía este más patente en el sexo ¿débil?

Mi propuesta pasa por  volver a aprender a utilizar el único canal que vino con nosotros al nacer.

Para hacer lo mismo, para reproducir, no es necesario mantener alto nivel de autenticidad. Innovar es anímicamente más aventurado, las soluciones aportadas suelen ser contraculturales,  frágiles, incluso pueden ser percibidas como peligrosas por algún miembro del equipo.

Tenemos que sentir un clima de comprensión y apoyo, ¡Qué fácil es tirar por tierra una idea nueva! ¿Ha asistido alguna vez a sus reuniones ese “Señor come ideas” que se llama “Si pero” y se apellida “Ya lo decía yo”?

Por otra parte, al explorar lugares desconocidos, necesitaremos las capacidades y el apoyo de todos, más allá del rol que representa cada uno, necesitamos que, ante las ideas emergentes, todo el equipo ponga a funcionar su cerebro para hacer esa idea viable. Puede que en un principio tengamos el juicio de que la idea no lleva a ningún sitio pero tenemos que sentir curiosidad por aquello que aún no entendemos ni vislumbramos.Esto sólo sucede si se lleva a cero la rivalidad y se pone a cien la colaboración. ¿No es colaborar empeñarnos en hacer viable la idea de otro?

Hacer realidad las innovaciones también requiere alto nivel de confianza y cooperación, las personas tienden a no hacer distinto, a no ser que perciban que están muy apoyadas, que otros comparten la misma idea y que tiene el claro encargo del equipo.

Este clima lo llamaríamos autenticidad, que es" ser uno mismo y preocuparse, al mismo tiempo, sinceramente por los demás”. Conlleva aportar con todo tu ser, mantener un alto nivel de apertura expresando lo que pensamos y cómo nos sentimos con las nuevas ideas que aparezcan o las situaciones que vivimos. El hecho de hacerlo permite al equipo resolver estados emocionales poco productivos y crear un clima en el que cada miembro del equipo siente que desarrolla toda su individualidad y que pertenece a algo que le hace más grande.

En el extremo opuesto de la autenticidad se sitúa la falsa armonía, una situación en la que formalmente nos llevamos bien y en la que las conversaciones privadas son incoherentes con las conversaciones públicas, en las que el “sí pero” está, pero se muestra oculto.

Por otro lado, la relación se vive desde el rol de cada uno. Las reuniones son muy expositivas, cada uno cuenta su parte, defiende su gestión y explica los próximos pasos a dar, los demás preguntan -una situación de emisor receptor- en vez de plantear un reto y resolverlo desde las capacidades de cada uno.

Las personas somos mucho más que nuestros roles, y a los roles que representamos siempre les falta alguna capacidad que no tiene la persona. Por tanto, es una relación limitada.

El crecimiento de la población humana siguió creando presión sobre el resto de las especies.

Un día el Rey León reunión a todas las especies que pudo y dijo: “Queridos miembros de la biodiversidad, tenemos que dejar de competir entre nosotros. Ha llegado el momento de crear una gran alianza, el único enemigo real que tenemos son los humanos. ” Se escucharon todo tipo de sonidos de aprobación, bufidos, rugidos, silbidos, ladridos y demás manifestaciones de júbilo.
Se aprobó por unanimidad el primer acuerdo de cooperación inter-especies. Fue entonces cuando el perro, muy conocedor de los humanos, dijo: “se trata de trabajar en equipo, al menos hablan constantemente de ello”.
“Eso ya lo hacemos nosotros para cazar” dijo el lobo, lo que montó un gran revuelo. 
La urraca insistía en que tenían que aprender de los humanos: “Son ellos los que han tenido tanto éxito como especie, será por algo”.
Los simios apoyaron a la urraca y, al estar muy considerados por su capacidad de ver las cosas desde distintas alturas, consiguieron que se acordase el aprender de los humanos como vía para ser capaces de desarrollar la gran alianza y cooperar entre todos.

Establecieron como plan de acción el recabar información relativa al trabajo en equipo, cada uno como pudiese.
Perros, gatos y canarios fueron los que tuvieron más éxito recabando pistas. Como animales domésticos, tenían una posición privilegiada.
Las aves migratorias llevaron la información de un continente a otro, creando con ello la mayor red de información inter-especies de la historia de los seres que sienten.
Aprendieron mucho.

Parecía importante tener un objetivo común, para lo cual tuvieron que ponerse de acuerdo desde posiciones iniciales muy distintas (águilas, delfines y caballos siempre habían tenido perspectivas muy distintas).
Trataron de cuidar la comunicación; empezaron contratando cotorras para la traducción simultanea pero acabaron pensando
que igual era más importante escuchar que hablar, así que nombraron responsable a un murciélago conocido por su fino oído.
También se dieron cuenta de que los humanos daban mucha importancia al feedback para superar aquello que hacían mal. Esto les pareció lo más difícil, pero la determinación era tal que se pusieron a ello con ahínco.
El mono, que siempre había sido muy reconocido por su capacidad de subir a los árboles, decidió que lo que hacía mal era volar. Murieron tres en el intento, los demás lo intentaban y se sentían inútiles. De hecho, los pájaros se mofaban y hablaban de ellos a sus espaldas. “Estos monos, ¿cuándo van a aprender a volar?, es tan sencillo”.
Un guepardo decidió dedicarse a la pesca y hubo que hacerle el boca a boca, con los buenos oficios de un hipopótamo. Perdió parte de su mítica auto-confianza y dejó de sentirse reconocido por su velocidad punta, ya solo se hablaba de lo mal que pescaba.

Resultó sorprendente en cuán poco tiempo todo el mundo hablaba de lo mal que hacen los demás las cosas. Y así se fue al carajo la colaboración recién estrenada.
El Rey León reunió el Consejo ínter-especies y todos estuvieron de acuerdo en que este no era el camino, cada cual debía aportar lo que realmente hacía bien.
Las gacelas protestaron, “seguro que cada uno puede aprender algo, por ejemplo, los elefantes podrían dejar de rascarse en los árboles pequeños, los tumban”. Los elefantes accedieron, en el fondo no les costaba tanto.
De esta manera, se llegó al acuerdo de que todo el mundo pondría a disposición de la Comunidad aquello en lo que era realmente bueno pero, al mismo tiempo, cada uno trataría de aprender algo, cambiar algo que fuera viable.
Fue entonces cuando el más anciano y sabio de todos los ñus dijo: “¿cómo voy a cooperar con el león con lo enfadado que estoy con él?, se pasa la vida intentando comerme”. Y a todos les pareció importante comprender cómo se sienten los demás y actuar en consecuencia.
Al entender el rol de cada cual, la hiena se liberó de ser la mala de la película y todos vieron que su labor -limpiar de carroña el campo, siempre ayudadas por los buitres- era muy importante.
El delfín, en su turno de palabra, intentó zanjar la cuestión: “intentar hacer lo que se te da realmente mal debe de ser algo que solo entienden los humanos”.

En poco tiempo volvió el orgullo a cada especie. Y la colaboración funcionó como nunca, cada uno podía contar con la astucia del zorro, la templanza de la tortuga, la velocidad del guepardo o el tesón de las hormigas; todos podían contar con dominar el cielo, el mar y la tierra. 

Hoy, mucho tiempo después, los animales siguen intentando entender por qué los humanos no se apoyan en lo mejor de cada uno.
Y cuanto más lo piensan menos lo entienden.

 Artículo publicado en Training & Development www.fernandoiglesias.com/Training&Development.pdf

 La sinfonía está muy bien pero la complejidad actual invita al Jazz ya que es más innovador, da más espacio a las ideas de cada uno. Además, no hay nadie que dirija el todo (director de orquesta) y permite que cada uno aporte su personalidad.

Hay que ser muy bueno para colocarse en el medio de la estrella del equipo -todo pasa por mi- y sobrevivir a la dinámica del mercado. Y hay mucha gente que lo hace, porque hay mucha gente muy buena, pero se sufre mucho… ¿o no?

Es normalmente aceptado que el coaching se basa en una relación entre dos personas, el coach y el coachee, en adelante “el interesado”. Pero también es cierto que las cosas importantes suceden entre varios. Este artículo defiende la conveniencia de hacer coaching al líder de la “banda” y al equipo, en un mismo proceso.

Desde luego, no es nuevo que el coaching empieza por la introspección, que no es otra cosa que reconocerse a sí mismo. A mí me gusta contarlo como aceptar quien eres, el que podrías ser y el que nunca podrías ser. Especialmente esto último.

Además de sobrevivir a  la dinámica del mercado voy a tener que superar todos mis puntos débiles, ¡qué horror! Por suerte la respuesta es no. Se trata de todo lo contrario, el resultado del coaching, entre otras cosas, tiene que ser liberador. Esta forma de mirar el mundo nos anima a vernos desde las capacidades.

Para ello es importante que, una vez aceptado uno mismo, el interesado empiece a ver a su equipo más allá de un conjunto de roles, y lo vea como una pócima; ingredientes que, combinados adecuadamente, se convierten en algo superior. Pero ¿cuáles son los ingredientes? Podemos ver los ingredientes de cada uno en tres categorías: el conocimiento -lo que sé-, las capacidades -cómo me manifiesto y me relaciono-, las emociones -lo que me mueve o me inmoviliza-.

Esto se puede hacer desde el coaching uno a uno, siendo el interesado el que hace el trabajo de campo. Empezando por sus puntos fuertes; esto es, “pillándoles haciendo cosas bien”.

Ahora bien, mezclar la pócima es una tarea mucho más compleja, además de ir acompañada de un pasado, con sus anclajes, normas no escritas, emociones poco productivas y conversaciones no mantenidas. ¿Por qué dejar solo al interesado en la parte más delicada?

En el proceso de coaching individual se supera bien la gestión y aceptación de uno mismo y de los demás. Pero qué difícil trasladar a todo un grupo de personas una misma forma de ver el mundo, además del dichoso quáter.
En el coaching de equipo todos aprenden al mismo tiempo algo que el líder ya quiere hacer.

Un equipo, para convertirse en una pócima, requiere reconocerse, ser capaces de aceptar, valorar y requerir los ingredientes que cada uno aporta al equipo. Realmente, nos sentimos reconocidos cuando los demás reconocen nuestra individualidad, aquello que nos caracteriza y hacemos bien. En definitiva, nos sentimos realmente bien cuando sentimos que en el seno del equipo desarrollamos toda nuestra individualidad y, al mismo tiempo, pertenecemos a algo que nos hace más grandes.

Pongo como ejemplo a  Xerjio Treviño, miembro del comité de dirección de Vaillant Group, y al equipo que lidera.
El equipo que lidera Xerjio es un equipo de éxito compuesto por: Responsable Marketing Grupo, Responsable Comunicación, Jefe Producto, Responsable Marketing Web, Jefe Nuevos Productos / Tecnologías, Responsable Sistemas de Gestión. Pero también está compuesto por María, Teresa, Myriam, Manu, Txomin, Gorka, Javi y Xerjio. Con ingredientes emocionales muy distintos: a unos les mueve de la silla lo nuevo, a otros la cohesión, a otros el rigor, y así sucesivamente.

Para mezclar  los ingredientes necesitamos distintas capacidades de equipo; la cocreación, esto es pasar de mi idea a nuestra idea, sin vencedores ni vencidos; la apertura para mostrarnos, entender y que nos entiendan, y la empatía para ver más allá de mi realidad. Liderar desde aquí es tener un ojo en la dinámica y el otro en el contenido. Este tipo de entrenamiento es mucho más rápido si se hace en el seno del equipo.

Esto es lo que nos cuenta Xerjio de su experiencia en el proceso, aún en curso, de coaching individual y de equipo:
          “Todos estamos acostumbrados a nuestros propios paradigmas de éxito y el día a día no te permite cuestionarlos, pero… ¿estamos seguros de que ese es el éxito que queremos?
Pues bien, ese fue uno (de muchos) de los beneficios obtenidos del proceso de Coaching con Fernando. A lo largo de este proceso se me ha dado la oportunidad de realizar una reflexión acerca de mi propia definición de éxito y se me ha invitado a identificar cuáles son los elementos que van a ayudar a la consecución del mismo (La ruta del tesoro).Por otro lado, el proceso me ha hecho (me hace y me hará) reflexionar de una manera importante acerca de quien soy, y por ende, de quien puedo llegar a ser y de quien no seré nunca. Este simple ejercicio te ayuda enormemente en tu día a día y evita la frustración que te puede llegar a crear el intentar ser algo que no eres (además de todo el tiempo que esto consume). Tras este proceso introspectivo de reconocimiento de tus capacidades puedes comenzar a mirar al resto. Es ahí en donde comienzas a darte cuenta de que si “esto” funciona con una única persona (conmigo)…. ¿por qué no aplicarlo a mi equipo?

          El resultado: comienzo a reconocer a mi equipo de una manera que antes no había… ¡por sus capacidades! Todo esto, además de permitirme realizar una mejor gestión de los recursos de los que dispongo (dado que las debilidades de unos se complementan con las capacidades de otros), me ha ayudado a incrementar la motivación del equipo y,  lo que es más importante a comenzar un nuevo proceso: “CO-CREAR” que no es nada más (y nada menos) que crear todos juntos, que encontrar soluciones a los problemas de manera conjunta aprovechando las capacidades de cada uno. ¡Imagínense! Ya no piensa uno solo… ¡pensamos todos! El equipo aprende pero, además, comienza a querer hacer. Sale fortalecido con esa nueva forma de ver el mundo.

          Todo lo comentado hasta ahora no es sino el resultado del esfuerzo de los últimos meses… trabajo que, sin lugar a dudas, deberé seguir realizando a lo largo de toda mi carrera profesional y personal. Porque si hay algo que extraer de todo este proceso es que no sólo va de la vida profesional sino que habla mucho de personas. De momento hemos (mi equipo y yo) aprendido cuál es el camino…. Ahora tenemos que comenzar a andar.”

En vista de que el proceso afecta tanto al líder como al equipo, adjunto algunas de sus opiniones.

• “Personalmente creo que es necesario “entrenar” mucho para conseguir que esta forma de trabajar sea algo natural y automático, tanto a nivel individual como de equipo”. Txomin Gorostiaga.
• “Todo este proceso me ha permitido identificar mis capacidades y por tanto desarrollarme en aquello que mejor sé hacer, además de apoyarme en mis compañeros para cubrir mis debilidades. El proceso nos ha dado una metodología nueva para analizar y enfrentarnos a los problemas del trabajo de una forma más eficiente. En su conjunto la experiencia es muy positiva… ¡Tenemos que entrenar!” Myriam Doria.
• “A mí, individualmente, me sirvió de coaching personal en la medida que me permitió verme desde el punto de vista de las capacidades y no de mis puntos débiles.” Teresa Chaves.
• “A mí el proceso me parece acertado. Me parece un poco pronto para “dejarnos volar”. Gorka Goiri.
• “Personalmente, creo que este proceso de coaching nos puede ayudar mucho a todos,  individualmente y como parte del equipo que somos, pero creo que por ahora, sólo hemos puesto la primera piedra del camino y debemos continuar trabajando para realmente llegar a ser y trabajar, de una forma natural, como grupo.” María Rodríguez.

¿Por qué no terminar el trabajo? ¿No nos ponemos los coaches en una posición demasiado cómoda, mirando los toros desde la barrera y dejando al cliente con toda la responsabilidad en la parte más compleja del proceso?
Eso mismo me preguntaba yo.

Entendemos por memoria del futuro la capacidad de un equipo de interpretar los posibles caminos que tome el futuro y las formas de tener éxito en el mismo.

Si somos capaces de interpretar el futuro y de vernos teniendo éxito en el mismo, somos capaces de innovar y de realizar planes estratégicos adaptados al mundo que viene.

El futuro es lo único que tiene riesgo, incertidumbre, de lo contrario sería muy aburrido, ya que sin incertidumbre sabríamos lo que va a suceder, -sería como ver una película que ya hemos visto- convirtiendo el futuro en pasado. Por tanto, tenemos que asumir el riesgo como factor inherente al futuro.

El futuro es el lugar donde los humanos albergamos nuestras ilusiones, el presente es la herramienta que tenemos para hacer futuro y nos apoyamos en los que somos, fruto de nuestro pasado.

El futuro es lo único que podemos cambiar, el pasado ya pasó, y el presente es escurridizo -se empeña en ser pasado-. Disponer de memoria del futuro nos ayuda a conseguir que el presente se convierta en la forma de hacer futuro, de innovar y hacer realidad lo que pensamos y lo que acordamos.

El mayor predictor de beneficios es la calidad de la relación con el cliente por su efecto sostenido en la cuota de cliente y las posibilidades de desarrollo de negocio que proporciona.

Se habla mucho de relación, ahora bien, ¿cómo materializar este concepto?, ¿cómo evaluar el nivel de relación que tenemos con un cliente? y ¿cómo concluir qué tenemos que hacer nosotros para mover la relación con el cliente hacia estadios más productivos?

Sospechosos a fans es un lenguaje útil  para la interpretación productiva de la relación con los clientes, que nos permita evolucionar  y alcanzar los objetivos de ingresos tanto en el corto como el largo plazo.

Cuando hablamos de relación estamos hablando de comportamientos. Si queremos describir una relación, ya sea buena o mala, lo que hacemos es describir los comportamientos del otro que ilustran la relación que tenemos con la persona en cuestión.

El modelo es válido para todas aquellas empresas que aspiren a tener una relación productiva con el cliente como vía de generar beneficios. Por el contrario los comportamientos que definen los distintos estadios son propios de la empresa tanto por su estrategia como por la naturaleza del sector en el que opera.

• Los Fans: representan el máximo grado de relación al que aspiramos a tener con los clientes.  Este estadio, además de generar negocio de forma continuada, permite innovar, introducir nuevos productos y servicios. En definitiva el Fan prefiere operar con nosotros que con cualquier otro y esto hace que esté deseoso de incrementar el negocio con aspectos no contemplados hasta la fecha, incluso que nos proponga áreas no cubiertas y que desearía hacer con nosotros. Este tipo de cliente hace de embajador de nuestra mejor cara. Este estadio representa el mayor nivel de apertura en la relación.
  
• Los Clientes: sin llegar al nivel de relación de los Fans, mantienen un nivel de relación productivo, y como consecuencia nos permite elevar el valor que le aportamos. Esta posición nos aporta margen.
  
• Los Usuarios: representan aquellos clientes que nos ponen en competencia en cada transacción, desde lo más transaccional: “yo te pido, tú me das”. El nivel de apertura es bajo lo cual sitúa a las partes en una posición de competencia, lejos de la colaboración.
  Esta posición, de no consolidarse hacia estadios de mayor productividad, puede que aporte o no margen a la empresa.
  
• Prospectos: representan a aquellos que están dándonos la oportunidad de comenzar una relación profesional con nuestra empresa. Esta posición nos cuesta dinero ya que estamos invirtiendo esfuerzos en intentar captar un nuevo cliente.
  
• Sospechosos: es la posición de mayor lejanía relacionar, aunque podamos saber del otro desde lo más transaccional, sector, nivel de renta etc., no sabemos nada de sobre la compatibilidad cultural, factor que influye en la expectativa sobre el nivel de relación que es posible alcanzar. Esta posición nos cuesta dinero en forma de marketing y visitas comerciales.

Se trata por tanto de determinar los comportamientos que definen los distintos estadios de relación para, desde ahí, definir los nuestros, ¿Qué comportamientos tengo que desarrollar para ayudar  a los clientes a pasar de un estadio a otro? Si deseamos que esto sea así, dispondremos del motor necesario para impulsar nuestro propio desarrollo.

Un equipo no puede aspirar a que todas sus conversaciones sean productivas, a lo máximo que puede aspirar es a desarrollar la capacidad de darse cuenta de conversaciones poco productivas y a reconducir la conversación.

Metacomunicar es hablar de cómo hablamos. Cuando interactuamos en un grupo, tenemos que prestar atención a dos cosas: a la conversación en si misma y la dinámica de la conversación.
 
Cuando atendemos a la conversación somos parte del sistema y nos es difícil observar si las dinámicas conversacionales del grupo son adecuadas.Cuando no avanzamos, cuando nos sentimos mal, cuando vemos que la conversación da vueltas sobre si misma, cuando sentimos que las conversaciones privadas, aquellas que no se comparten, están mediatizando la conversación pública; en todos estos casos es conveniente mirar al grupo desde fuera, saliéndonos temporalmente del sistema y preguntarse ¿qué nos está pasando?

Si sospechamos que la dinámica es poco productiva, ya sea porque reconocemos las razones o no, hay que parar la conversación y metacomunicar, hablar de cómo hablamos. El objetivo es que seamos conscientes de la dinámica actual y seleccionemos adecuadamente las conversaciones.

Pedimos a los empleados, flexibilidad, comprensión, cooperación y una larga lista de actitudes  a la hora de interactuar  con los clientes. Pero ¿obtienen ellos ese mismo trato en la relación interna que el que les exigimos con los clientes?

¿Se puede ser muy cooperativo con los clientes y poco cooperativo dentro de la organización? En nuestra opinión es difícil que así suceda, ya que las relaciones exteriores son un reflejo de las relaciones que mantenemos dentro de la empresa.

En la mayoría de los casos, nuestros clientes nos piden un nivel de relación con sus clientes del que carecen dentro de la organización, nuestra propuesta pasa por centrase en esos aspectos de la relación interna como paso previa a exportarlos al exterior. Solo podemos exportar algo de lo que tenemos mucho.

Cooperar con un cliente conlleva redefinir en parte lo que le ofertamos, que sienta que nos estamos adaptando a su particular forma de ser y de entender su negocio.  ¿Qué actitud encuentra ese vendedor cuando pide internamente adaptarse a lo que pide el cliente?

Si la actitud que encuentra dentro de la empresa es de oportunidad -tanto de negocio como de aprendizaje-, reforzaremos este tipo de comportamiento.
Si la actitud que encuentra dentro es reproche o falta de atención, obligándole a “mendigar” ayuda interna, la próxima vez se limitará a ofertar el catalogo de la compañía.

Atreverse a cooperar fuera requiere saber que cuentas con todos dentro.