Estamos viviendo un momento en el que muchos directivos de gran valía están perdiendo el empleo.


Perder el empleo, aunque emocional y económicamente sea desagradable, brinda la oportunidad de pensar y reenfocar la vida profesional y personal.

En este artículo voy a explicar un proceso de auto-coaching para directivos que buscan un nuevo horizonte profesional.

Mi propuesta pasa por reflexionar, ahora que tenemos tiempo. Tiempo que nos cuesta tanto valorar cuando disponemos de él.

El proceso se compone de varias fases:

• Descompresión.
• Tomar conciencia de nuestro valor como personas.
• Proyectarnos en un estilo de vida.
• Ver la coherencia del todo.
• Y explorar posibilidades en el mercado.

Una vez acabada la reflexión, será momento de lanzar un proceso de búsqueda de un nuevo puesto de trabajo, de emprender o de practicar el autoempleo.

La descompresión tiene por objeto pasar página, liberarse de emociones poco productivas como la rabia, el enfado, la frustración de haber sido despedidos o el miedo a un futuro incierto. Esta fase nos permite tomar contacto con las pequeñas cosas de la vida, que quizás teníamos olvidadas.

Para ello, haga una lista de todo aquello que, cuando era un directivo muy atareado, decía que no podía hacer pero que haría si tuviese tiempo para ello. Ahora lo tiene.

En mi experiencia en este tipo de procesos, las personas incluyen en su lista cosas como atender más y mejor a su familia y amigos, ponerse en forma, aprender algo que siempre quisieron saber, andar en bicicleta, jugar al golf entre semana o hacer algún trabajo social. No tener un trabajo remunerado no implica estar inactivo; de hecho, tiene que saber que ha sido nombrado presidente de” YO, S.A.”, empresa con un solo empleado.

Cuando quede con familiares o amigos, evite dar vueltas al problema, hablar de lo injusta que ha sido su salida, insistir en lo mal que la compañía se ha portado con usted, dar innumerables datos de lo difícil que está encontrar trabajo, y centre sus conversaciones en posibilidades futuras. Tenga en cuenta que las conversaciones son un reflejo de la emoción que siente. Cambie las conversaciones y fomentará así cambiar su emoción.

Todo lo expuesto nos impulsa a pasar página, especialmente aquello que está relacionado con ayudar, servir o dedicar tiempo a otros, ya sea familia, amigos, antiguos colegas o desconocidos a través de una ONG. La generosidad implica una actitud altruista que disipa gran parte de nuestras frustraciones y nos hace sentirnos útiles y satisfechos, emociones esenciales a la hora de encontrar trabajo (nadie quiere contratar a “Calimero”).

Incluso cuando el viento sopla a favor en nuestras vidas, es muy habitual sentirse insatisfecho. En mi opinión, una de las principales razones es no desarrollar una mente altruista. Pues bien, ahora tiene esa oportunidad.

Ayudar a otros nos quita de la cabeza el “pobre de mí”, nos dignifica y nos aporta energía emocional. Si no lo ha experimentado nunca, pruébelo, quizás no vuelva a tener otra oportunidad en mucho tiempo. Eso sí, aviso: perseverar en ayudar a otros genera tanta energía emocional y felicidad que con el tiempo engancha. ¡Es una buena adicción!

Esta fase hay que mantenerla en el tiempo hasta disponer de otra actividad profesional.

La segunda fase del proceso consiste en tomar conciencia de nuestro valor como personas.

Solemos identificarnos mucho con el rol y el sector en el que hemos trabajado. Esta es una visión estrecha que no maximiza las posibilidades que tenemos como profesionales. Somos mucho más que el rol que hemos representado. Para comprender a la persona que uno es, haga un ejercicio con el que identificar sus fortalezas.

Empiece por confeccionar su propia lista. Una forma de identificar sus fortalezas es pensar en aquellas tareas que no le cuesta hacer, en las que fluye y obtiene valor con poco esfuerzo, que no es lo mismo que con poco trabajo. Después, pregunte sobre sus fortalezas a sus antiguos colegas, a su pareja, a sus amigos y a todas las personas que le conozcan mucho y le quieran bien.

Posiblemente se dará cuenta de que dispone de fortalezas que le reconocen sus amigos y que no ha desplegado en su vida profesional. Esto es bastante habitual y merece una reflexión. Realmente se trata de dar lo mejor de nosotros mismos en todos los ámbitos de nuestra vida.

Sus fortalezas se componen de capacidades -como por ejemplo creatividad o capacidad analítica- y de emociones -el saber mantener la calma en momentos difíciles o sentirse bien asumiendo el riesgo de lanzar proyectos emergentes-.

Si ha hecho bien el ejercicio, tendrá en sus manos sus fortalezas y podrá visualizar momentos en los que las ha utilizado, aquello con que cuenta para desarrollar una tarea. Tendemos a pensar que tenemos debilidades y no es cierto. Las debilidades son lo que no tenemos, céntrese sólo en lo que hace realmente bien.

Si observa sus fortalezas, se dará cuenta de que son útiles para muchos roles y en muchos sectores, lo cual le ayudará a verse en un mercado laboral mucho más amplio y, como consecuencia, el abanico de posibles trabajos o actividades remuneradas se habrá incrementado considerablemente.

La mayoría de las personas que no tienen éxito es porque no están en el puesto adecuado, esto es, en un lugar en el que lo que se les exige es lo que hacen bien. Si está de acuerdo con estos postulados, debería ser coherente con usted mismo y sólo buscar posiciones acordes con lo que hacemos bien.

Actuar así parece restrictivo e inoportuno en tiempos en los que no abunda el trabajo y, evidentemente, es así para una parte importante de las personas que están en paro. Si la necesidad económica es imperiosa, lo lógico es darle prioridad. Pero para muchos directivos que obtienen cuantías razonables por indemnización, no parece el mejor camino.

En la tercera fase deberíamos decidir qué vida queremos tener y el coste que esa vida conlleva.

Para ello empiece por aclarar qué es éxito para usted.

Esta respuesta, que parece tan simple, normalmente está poco meditada y, como consecuencia, solemos utilizar una definición de éxito socialmente aceptada, como por ejemplo ser muy jefe, volar muy alto o tener mucho dinero. Cuando termine, piense si, de conseguir lo que se propone, será feliz. Si no es así, vuelva a plantearse su definición de éxito.

En esta fase del proceso conviene reflexionar sobre la vida futura. Tenga en cuenta que el objetivo es vivir y disfrutar de cada momento, siendo al mismo tiempo útil para la sociedad.

Piense y escriba el estilo de vida que quiere tener. ¿Está dispuesto a viajar mucho? ¿Cuántas horas es razonable trabajar? ¿Cuánto tiempo quiere dedicar a su trabajo y a su vida personal?

Cuando estoy en un proceso de coaching con altos directivos, muchos se plantean si merece la pena todo lo que hacen. Ahora que ya no tiene el puesto que tenía, es momento de hacerse esta pregunta.

Por otro lado, ¿Me interesa mantener el nivel de gastos actual? ¿Qué gastos me hacen feliz y cuales no? ¿Podría vivir con menos dinero? Tenga en cuenta que ser rico depende de la diferencia entre los ingresos y los gastos. Muchas veces estamos atrapados en una vida profesional que no nos gusta por el simple hecho de mantener un determinado ritmo de vida. Merece la pena cuestionarse el todo. Quizás tengamos que ganar tanto para pagar cosas que no nos satisfacen.

Como consecuencia de lo anterior, defina la cantidad de dinero por la que está dispuesto a trabajar. Piense en el mínimo y no en el máximo. No utilice como referencia lo que ganaba, sino lo que le permitiría tener el estilo de vida que ha definido con anterioridad. Tenga en cuenta que hemos venido al mundo a vivir, a disfrutar del camino, a dar un servicio a la sociedad. En definitiva, considere el siguiente postulado: nunca se llega a ningún sitio. Un día, simplemente, nos morimos. Lo importante es el devenir del día a día, el camino es lo único que tiene sentido.

La última fase del proceso de auto-coaching es ver la coherencia del todo y explorar posibilidades en el mercado.

Con sus fortalezas, su definición del éxito, el estilo de vida deseado y su necesidad económica, piense en posibles roles y sectores. Seguro que se ve en un abanico mucho mayor. Quizás el sector en el que trabajaba está en crisis profunda, pero habrá otros que no, sectores más emergentes y con mayor proyección.

Es posible que en el ejercicio se dé cuenta de que quiere hacer algo completamente distinto a lo que hacía, o puede que no, y siga pensando que el camino que llevaba era el acertado. En cualquier caso, su decisión tiene que basarse en el convencimiento, la motivación sana y la coherencia todo ello en su máxima expresión. En el convencimiento de lo que uno quiere ser. En la motivación sana para estar satisfecho con uno mismo. En la coherencia como expresión del valor y la tenacidad.

La combinación convencimiento, motivación sana y coherencia está en los personajes con más prestigio de la historia reciente y si no, piense en Mandela o Gandhi,-ambos expulsando al poder desde la no violencia con una petición equitativa-. Piense en Dalai Lama, exiliado sin bienes, que es recibido por las máximas autoridades mundiales, con China intentando lo contrario.

Otro caso memorable es Muhammad Yunus fundador del Banco Grameen y Premio Nóbel de la Paz. (En wikipedia encontrareis su increíble historia).

Seguir este proceso no es cuestión de unos días, ni de un par de semanas. Las mentes más acostumbradas al cambio y a la reinvención de uno mismo probablemente tengan suficiente con un mes o dos. En cualquier caso, se trata de trabajar en el proceso hasta que se termine. El final se hace notar al sentirnos francamente convencidos de qué queremos hacer y orgullosos de hacerlo, todo ello aderezado con tozuda coherencia.

Si usted se siente así, transmitirá credibilidad y será un magnífico candidato en las oportunidades que surjan.

Aunque el proceso se presenta de forma lineal, es interactivo y de profundización paulatina, en coherencia con la forma de funcionar de nuestro cerebro.

Cambiar es reconectar las neuronas que dan soporte a la mente, y las neuronas se reconectan por repetición y profundización. El cerebro aprende de forma interactiva, ya que el propio aprendizaje cambia la estructura del cerebro y con ello la repetición se convierte en profundización explorativa. De ahí que los procesos de coaching sean, por definición, sostenidos en el tiempo. Con más razón haciéndolo uno mismo.

Usted ahora trabaja en “YO, S.A.”, es su presidente y tiene como mayor activo a sí mismo. Se dispone a rehacer la estrategia completa de “YO, S.A.”, dado que el mercado en el que trabajaba (su puesto) ha dejado de existir.

“YO. S.A.” ha recibido una subvención del cliente que, gracias a la exención de impuestos en estas transacciones, le supone XX meses de sueldo íntegro, más el paro correspondiente. Lo cual supone YY meses a sueldo actual.

¿Qué haría usted a partir de este momento si fuese el Presidente de “YO, S.A.”? Caminos hay muchos, pero ninguno avanza si no le dedicamos tiempo.

Entendemos mucho mejor el concepto de dedicar tiempo para conseguir algo desde lo físico, -envíos de CV, llamadas, networking, etc.-, que desde lo intelectual. No nos resulta tan natural realizar un trabajo mental sostenido en el tiempo y sistemático.

Póngase un horario para pensar, indagar, escribir lo que piensa, cuestionar lo escrito, pensar en alternativas, volver a escribir, contrastarlo con otros, pedir opinión, debatir. El resto de su jornada laboral, seis horas, las puede dedicar a hacer todo aquello que no podía hacer por falta de tiempo. Fines de semana libres, puentes incluidos, más 6 días al trimestre de libre disposición. Sin tráfico, eso sí, ¡viviendo con el jefe! La jornada laboral se acaba a las 17:30; a partir de ese momento, dispondrá de más tiempo para hacer lo que hasta ahora no podía hacer.

Este es ahora su trabajo, pagan lo mismo por adelantado, y usted se queda con todo el beneficio… ventajas de trabajar en “YO, S.A.”

Cuando apruebe por unanimidad el plan futuro de “YO. S.A.”, será momento de empezar a buscar trabajo. O crear el suyo.

En el mundo de las prisas de hoy en muy normal disponer de muchas capacidades de presente: optimización, benchmarking, control de gestión, gestión de la estructura, formación etc. Por el contrario, es fácil encontrar deficiencias en capacidades de futuro: cocreación, interpretación de tendencias emergentes, visualización de posibles escenarios competitivos, la capacidad de imaginar en grupo, desarrollo de personas….

Es cierto que el día a día nos lleva a desarrollar de forma natural las capacidades de presente, y no disponer de ellas supone fracasar en el mundo competitivo en el que nos encontramos.

Pero no es menos cierto que necesitamos capacidades de futuro que nos permitan encontrar nuevas zonas para competir, menos concurridas, incluso que nos brinden un monopolio temporal, ahí es donde están los márgenes. ¿Ha pensado alguna vez la estructura de ingresos que tendrá su cuenta de resultados dentro de 10 o 15 años?, ¿Cuánto se parece la actual a la que tenía hace 10 o 15 años?, ¿Qué hizo para que hoy pueda disfrutar de su estructura de ingresos?

La capacidades de futuro tienen una dificultad añadida: el gran dictador, el “Sr. día a día” no las requiere, no nos obliga y somos nosotros los que tenemos que desarrollarlas dedicando tiempo a algo que no es para mañana. ¡Qué difícil con la presión del trimestre!

Los equipos que no disponen de capacidades de futuro, tienden a sentir una emoción, en mayor o menor grado, de resignación; esto es lo que hay. Por el contrario, aquellos que tienen sólidas capacidades de futuro tienden a sentir una emoción de ambición, ya que, ante cualquier dificultad, saben poner en marcha estas capacidades para burlar el destino.

Para crear, innovar y ponernos de acuerdo en equipo hay que ser conscientes del funcionamiento de nuestro cerebro y de las peculiaridades del pensamiento productivo.

Nuestro cerebro aprende sin cesar, lo que realmente le cuesta es desaprender, por eso no aceptamos conceptos que están en aparente contradicción con lo que sabemos hoy. Nuestro cerebro, al ir aprendiendo, va generando esquemas mentales con los que es capaz de reconocer situaciones, resolver problemas y adoptar decisiones de manera casi instantánea. Es lo que llamamos pensamiento reproductivo. Esto lo observamos fácilmente en cualquier actividad a la que estemos muy habituados y muy especialmente en nuestro trabajo.

El pensamiento reproductivo es esencial ya que nos permite ser eficientes y eficaces pero nos impide reinventarnos. Esta forma de pensar sirve para refinar los modelos actuales y dificulta la creación de nuevos modelos, condición necesaria para la innovación y el aprendizaje con mayúsculas.

Para crear tenemos que superar el pensamiento reproductivo y colocarnos en el productivo o creativo, aquel que nos proporciona nuevos puntos de vista, nuevas ideas, nuevas variables, nuevas formas de cuestionar los problemas, nuevas soluciones a problemas tradicionales, distintas maneras de considerar lo que nos rodea.

Cocrear  es pasar de mi idea a nuestra idea, poner las capacidades de todos para el reto de cada uno, retar las ideas del otro, buscar distintas soluciones juntos, es escuchar de verdad; es la forma de ser creativos en equipo.

En este tipo de conversación es importante mantener una disciplina de pensamiento distinta a la habitual. En el pensamiento reproductivo se trata de “juzgar” rápidamente la situación en función de la experiencia o esquemas mentales adquiridos en el pasado y decidir en consecuencia.
Cocrear requiere un esquema completamente diferente, se trata de partir el pensamiento en tres fases: pensamiento azul, pensamiento rojo y pensamiento verde.

Pensamiento Azul

Lo qué más caracteriza a esta fase de la conversación es que aplazamos el juicio. Se trata de explorar nuevos caminos.Lo aplazamos para permitirnos proponer nuestras ideas, sin juzgar previamente cuál va a ser la reacción de los demás. Y lo aplazamos para dar las máximas oportunidades a las ideas de los otros.
Además de aplazar el juicio es necesario trabajar, producir ideas. Ya decía Picasso: “la inspiración existe pero te tiene que pillar trabajando”.  Con ello queremos decir que lleva esfuerzo, hay que producir el mayor número de ideas posibles. Normalmente las primeras son las ya conocidas y aparecen rápidamente por nuestro sistema reproductivo, más adelante y con esfuerzo, aparecerán ideas más inquietantes, novedosas y retadoras. Por ello la cantidad es importante.

La siguiente regla de oro es comprometerse a desarrollar las ideas, quizás juzguemos la idea como absurda pero al intentar desarrollarla podemos descubrir aspectos inesperados y descubrir que la  “idea absurda” escondía sus tesoros. Hay que ser por tanto posibilista. Como decía Heráclito “espera lo inesperado o no lo encontrarás porque no deja rastro”. Cuando se llega a la solución, puede tener sentido en si misma con independencia del camino seguido.

Ante la idea del otro se trata de hablar de “porqué si”, las ventajas que puede proporcionar esa idea y de “cómo si”, sobre formas de hacer realidad esa idea. Si no hacemos esto será muy fácil que las nuevas ideas queden descartadas antes de darles posibilidad alguna, especialmente las innovadoras, ya que por definición son ideas que retan los esquemas mentales obtenidos en el pasado.

Cuando una persona habla de “porqué si” y otra de “porqué no” sobre una misma idea solemos pensar que estamos manteniendo una sola conversación, cuando estamos manteniendo dos.

Hay que ser conciente que en pensamiento azul el hecho de apoyar una idea no quiere decir que se acepte, simplemente estamos explorando estamos dando posibilidades a la nueva idea. Esta forma de pensar permite a todos los miembros del equipo colaborar con mayúsculas ¿No es colaborar empeñarnos en hacer viable la idea de otro?
Esta forma de actuar nos permitirá disponer de muchas ideas factible, lo cual nos hace más libres, ya que somos más libres cuando tenemos muchos caminos sobre los que elegir y tendemos a pensar que somos libres cuando elegimos lo que ya teníamos en la cabeza.
Una vez exploradas todas las ideas es posible que realicemos combinaciones para generar un abanico de ideas deseables.

Rescatamos a los náufragos. Puede darse el caso que algún miembro del equipo no se sienta bien con alguno de los caminos explorados. En este caso hay que hablar de cómo nos sentimos y ayudar entre todos a disipar aquellos aspectos que suponen una barrera emocional para la persona. En esto de naufragar hay casos para todos los gustos: puede ser que la persona esté comprometida con otra solución con personas que no están en el debate, puede ser que no se vea haciendo lo que está encima de la mesa, puede ser que vea cuestionado su rol y un largo etc.

Pensamiento Rojo

 Llega el momento de elegir, ahora disponemos de alternativas, debemos de sopesarlas o seleccionar varias. La tentación es arrancar nuestro sistema reproductivo y juzgar rápidamente cual es nuestra mejor opción o elegir las opciones válidas.

Es conveniente dar un paso más y pensar en los posibles criterios, su razón de ser y las restricciones que suponen. Al pensar así podemos ver nuevas facetas que modifiquen nuestros juicios más arraigados, permitiéndonos adoptar alternativas más lejanas a nuestra realidad mental.
Hecho esto estaremos en disposición de elegir.

Pensamiento Verde

Se trata de hacer realidad las elecciones realizadas.
Para ello, lejos de realizar un plan de acción detallado, determinaremos los primeros pasos a seguir. Se trata de una conversación para coordinar acciones.

Los planes de acción al uso están pensados para reproducir de forma eficiente procesos rutinarios. Cuando creamos nos adentramos en mundos que no conocemos y que necesitamos explorar. Normalmente nos resultará imposible conocer de antemano todo el camino. Cuando avancemos aprenderemos cosas que nos darán luz y desde el aprendizaje seremos capaces de determinar los siguientes pasos.

Si pretendemos conocer todo el camino acabaremos por descartar las ideas más creativas, más innovadoras. En esta fase no podemos ser turistas, nos constituimos en viajeros, aquel que descubre al recorrer el camino.

Para hacer lo mismo, para reproducir, no es necesario mantener alto nivel de autenticidad. Innovar es anímicamente más aventurado, las soluciones aportadas suelen ser contraculturales,  frágiles, incluso pueden ser percibidas como peligrosas por algún miembro del equipo.

Tenemos que sentir un clima de comprensión y apoyo, ¡Qué fácil es tirar por tierra una idea nueva! ¿Ha asistido alguna vez a sus reuniones ese “Señor come ideas” que se llama “Si pero” y se apellida “Ya lo decía yo”?

Por otra parte, al explorar lugares desconocidos, necesitaremos las capacidades y el apoyo de todos, más allá del rol que representa cada uno, necesitamos que, ante las ideas emergentes, todo el equipo ponga a funcionar su cerebro para hacer esa idea viable. Puede que en un principio tengamos el juicio de que la idea no lleva a ningún sitio pero tenemos que sentir curiosidad por aquello que aún no entendemos ni vislumbramos.Esto sólo sucede si se lleva a cero la rivalidad y se pone a cien la colaboración. ¿No es colaborar empeñarnos en hacer viable la idea de otro?

Hacer realidad las innovaciones también requiere alto nivel de confianza y cooperación, las personas tienden a no hacer distinto, a no ser que perciban que están muy apoyadas, que otros comparten la misma idea y que tiene el claro encargo del equipo.

Este clima lo llamaríamos autenticidad, que es" ser uno mismo y preocuparse, al mismo tiempo, sinceramente por los demás”. Conlleva aportar con todo tu ser, mantener un alto nivel de apertura expresando lo que pensamos y cómo nos sentimos con las nuevas ideas que aparezcan o las situaciones que vivimos. El hecho de hacerlo permite al equipo resolver estados emocionales poco productivos y crear un clima en el que cada miembro del equipo siente que desarrolla toda su individualidad y que pertenece a algo que le hace más grande.

En el extremo opuesto de la autenticidad se sitúa la falsa armonía, una situación en la que formalmente nos llevamos bien y en la que las conversaciones privadas son incoherentes con las conversaciones públicas, en las que el “sí pero” está, pero se muestra oculto.

Por otro lado, la relación se vive desde el rol de cada uno. Las reuniones son muy expositivas, cada uno cuenta su parte, defiende su gestión y explica los próximos pasos a dar, los demás preguntan -una situación de emisor receptor- en vez de plantear un reto y resolverlo desde las capacidades de cada uno.

Las personas somos mucho más que nuestros roles, y a los roles que representamos siempre les falta alguna capacidad que no tiene la persona. Por tanto, es una relación limitada.

Entendemos por memoria del futuro la capacidad de un equipo de interpretar los posibles caminos que tome el futuro y las formas de tener éxito en el mismo.

Si somos capaces de interpretar el futuro y de vernos teniendo éxito en el mismo, somos capaces de innovar y de realizar planes estratégicos adaptados al mundo que viene.

El futuro es lo único que tiene riesgo, incertidumbre, de lo contrario sería muy aburrido, ya que sin incertidumbre sabríamos lo que va a suceder, -sería como ver una película que ya hemos visto- convirtiendo el futuro en pasado. Por tanto, tenemos que asumir el riesgo como factor inherente al futuro.

El futuro es el lugar donde los humanos albergamos nuestras ilusiones, el presente es la herramienta que tenemos para hacer futuro y nos apoyamos en los que somos, fruto de nuestro pasado.

El futuro es lo único que podemos cambiar, el pasado ya pasó, y el presente es escurridizo -se empeña en ser pasado-. Disponer de memoria del futuro nos ayuda a conseguir que el presente se convierta en la forma de hacer futuro, de innovar y hacer realidad lo que pensamos y lo que acordamos.