Si tuviese que recomendar sólo un cambio para que sus relaciones mejoren, le diría que intente ver a la persona que hay detrás de cada personaje.

Descubrí el poder que tiene esta forma de actuar en un viaje a Katmandú. Durante el mismo, tuve la ocasión de acudir a un curso sobre filosofía budista para no budistas. En una de las charlas nuestro maestro disertó acerca de la generosidad.

Explicó; que los occidentales cuando viajamos por países pobres como Nepal y se nos acerca un mendigo, le damos dinero sin considerar a la persona, como una forma de quitárnoslo de encima. Así y todo, sentimos que hemos sido generosos. El mendigo nos ve como euros con patas, e intenta apelar a la pena para obtener recursos.

El maestro contó que si éramos capaces de ver a la persona que hay detrás de la etiqueta “mendigo”, si fuéramos capaces de considerarla como igual, nos dejaría de ver como un euro con patas y nos trataría como a una persona. Y todo ello, sin tener un leguaje común con el que conversar.

Hice la prueba  con cinco “mendigos” en una calle de Katmandú. Intenté ver que había una persona que padecía y se alegraba igual que yo y que las circunstancias le habían llevado a una situación penosa, todo ello sin sentimiento de pena. A todos les di unos pocos dólares.

Tras pasar una semana en Pokhara, volví a la misma calle y sucedió algo que nunca podré olvidar: ¡todas las personas “antes mendigos” se levantaron para saludarme y nadie me pidió nada! Fue una de las mejores lecciones que me ha dado la vida.

Por tanto se trata de ver a la persona más allá del personaje. En la empresa vemos roles, el personaje, más que a las personas.

Ver a la persona: es reconocer sus capacidades, sus fortalezas, aquellas características personales que le destacan. Haga la prueba. Apunte en un cuaderno todo lo que la persona hace bien: sus capacidades, sus fortalezas emocionales y  sus virtudes. Observe si cambia su forma de percibirle y, como consecuencia, la relación con esa persona. Más aún piense en alguna fortaleza de esa persona que usted no tenga, busque una oportunidad para utilizar esa fortaleza y solicite ayuda desde este punto de vista. Estoy convencido que le  prestará encantado, a todos nos gusta que los demás se den cuenta de lo que hacemos bien y nos lo soliciten. ¿O no?

Ver a la persona: también es darse cuenta de aquellos aspectos que limitan su desempeño. Este es un ejercicio que hacemos muy a menudo, ver lo que los demás hacen mal. Por ello mi recomendación es, que no lo haga hasta que sea capaz de experimentar adecuadamente el punto anterior, hasta que acepte y valore todas sus fortalezas. Ver las limitaciones del otro, sólo tiene un objetivo, cubrirlas. Para ello, mire si alguna de las carencias de esa persona es una fortaleza suya. Unir fortalezas es clave para reconocernos como personas y cooperar más allá del rol.

Ver a la persona: es comprender que algunas de sus debilidades podrían pasar a fortalezas, en definitiva, ver lo que no hace y podría hacer bien. Nos convertimos en un espejo que guía y no hiere. En este sentido es conveniente tratarle como queremos que actúe, no como suponemos que va a actuar.

Ver a la persona: es comprender su motivación básica, que puede ser de lo más variada. En unos es la cohesión, en otros hacer nuevo, para algunos ayudar a otros, etc. La motivación básica nos permite movilizar a la persona desde sus propias inclinaciones naturales.

¡Le animo a probar!

Hay que tener en cuenta que el hombre, a diferencia de otras especies, se organiza en tribus, en grupos de personas con los que comparte algo, ya sea en el contexto profesional o personal. De hecho, pertenecemos a una tribu en cada ámbito de nuestras vidas.

Las tribus tienen una ventaja y suelen crear un problema. La ventaja es que nos sentimos conectados con los miembros de nuestra tribu, lo cual está muy bien. El inconveniente es que lo hacemos desde la confrontación con otras “tribus”, quizás para reafirmarnos, lo cual es muy perjudicial para nuestro bienestar y la cooperación.

Numerosos estudios avalan este hecho.

En el año 2001, la BBC contrató a los psicólogos Mark McDermott y Philip Zimbargo para realizar un experimento sobre comportamiento humano. Juntaron a un grupo de 12 personas. Sabían que formaban parte de un programa de psicología experimental, pero no sabían nada de lo que iba a acontecer.Les reunieron en una casa en el campo, los presentaron y les programaron varias actividades, entre otras, piragüismo en un lago cercano. Todo discurría desde la cordialidad, la alegría y el desenfado, aún no había grupos definidos.

Una mañana pasaron lista y repartieron camisetas, unas de color rojo y otras de color amarillo. Automáticamente se alinearon; cada color comía en mesas separadas, competían en el piragüismo, los de un color únicamente colaboraban con los de su color, cada grupo echaba la culpa al otro grupo…Y todo ello sólo por haberse puesto una camiseta de diferente color.

Para evitarlo, solo nos queda hacer un esfuerzo consciente de interacción y colaboración horizontal, esto es, tomar conciencia de este compotamiento humano y actuar para prevenir sus efectos perjudiciales.

Adjunto el video para que cada uno saque sus propias conclusiones.

Uno se pregunta ¿cómo debe ser mi estilo de liderazgo en momentos de desaceleración económica? ¿Qué podemos hacer como equipo para  adaptarnos a las nuevas circunstancias? ¿Hasta qué punto tenemos que trasladar presión a las personas?
Y muchas cosas más.

Los buenos resultados, en definitiva el éxito, son un gran generador de motivación; la desaceleración económica y las dificultades para alcanzar los objetivos generan lo contrario, justo cuando más necesitamos esa motivación.

El 90% de los directivos con los que nos hemos entrevistado comenta que en el último trimestre han visto incrementada la presión de sus inmediatos superiores y un 75% admite que ellos mismos han aumentado la presión sobre sus equipos, en un movimiento en cascada. Casi todos admiten que la presión de sus jefes les ayuda entre poco y nada, pero les cuesta ver que ellos mismos no deban hacerlo con su equipo.

Merece la pena reflexionar y empezar ahora.

Para empezar a hablar, las actitudes, el estado de ánimo y la calidad de las relaciones internas tienden a trasladarse a los clientes, ya se sabe que la emoción se transmite por Bluetooth. El cliente suma a su propia presión la que nosotros le transmitimos y generamos un sentimiento de rechazo hacia nosotros, no le hacemos sentirse mejor, cuando es parte de lo que compra. En entornos B2B una empresa se apoya en otra e inconscientemente la persona que hace de comprador busca algo de seguridad en la persona que le vende. ¿A quien le gusta que le presionen para comprar? No se trata ni de tirar ni de empujar, sino de atraer.

Lo que necesitamos es compromiso y la presión difícilmente lo consigue, más bien genera sumisión. Si un directivo tiene miedo al fracaso se volverá exigente, que no es lo mismo que valiente. Son los momentos que requieren de mayor creatividad y la creatividad está reñida con el miedo. El compromiso no nace en la razón sino en la ilusión.

Yo nunca he oído decir a nadie: “estoy ilusionadísimo con mi jefe, ¡cada vez me presiona más!”.

Es interesante y revelador observar en qué centramos las conversaciones. La presión en sí misma genera más excusas que soluciones. El reflejo lingüístico se observa fácilmente en las conversaciones. Se habla mucho de “por qué no” - ¿por qué no estamos consiguiendo los resultados?-, cuando es imperioso hablar de “por qué si”, es decir, ¿cómo vamos a conseguirlos? Generar presión da la sensación de que no lo vamos a conseguir, centrarnos en el cómo nos devuelve la ambición por el resultado.

Al repartir presión tenemos la sensación de alivio, pero no es más que una ilusión, en realidad nos la incrementamos a nosotros mismos, aceleramos la presión de un sistema del que somos parte. También podemos pensar que la presión genera más orientación al logro cuando lo que estamos generando es miedo a no conseguir el objetivo.

No estoy proponiendo dejar de mirar los números, el pasado reciente. Es obvio que hay que ser consciente de la situación y hacerle frente. Mi propuesta es pensar uno mismo y debatirlo en equipo. ¿Cómo tenemos que ser en este momento? ¿Qué tipo de relación maximiza nuestras posibilidades de éxito? ¿Qué comportamientos ayudan y cuáles nos frenan?… El equipo debería de ser un gran foco de energía para disfrutar del rafting que siempre hay después del remanso.

Con independencia del rol que tenga en la empresa, ya sea empresario, directivo, o contribuidor individual, quiero hacer una pregunta a la persona.

¿A usted, qué sentimientos le provoca el contexto empresarial el que está inmerso: altruistas o egoístas?
Si reconoce que son egoístas, no se preocupe, es normal. La base del sistema, el concepto de rentabilidad, -“quiero lo máximo para mí/nosotros”-, es la quintaesencia del egoísmo. No parece fácil que esto cambie a corto plazo y, desde luego, no es neutro. Además, ha demostrado ser más saludable que el otro sistema: “café para todos”.

Por otro lado, a nadie le gusta eso de ser o participar en actos supuestamente egoístas; nos gusta más proyectarnos como un ser altruista, al menos como aspiración.
Para todos aquellos que insisten en seguir leyendo este artículo, tengo una buena noticia. Postulo que el sentimiento altruista es rentable y, por tanto, deseable, en un sistema egoísta. Basaré mi argumentación en estas sencillas palabras de Dalai Lama "Sino podemos dejar de ser egoístas al menos seamos inteligentemente egoístas".
 
Egoísmo inteligente es reconocer que lo que cada uno de nosotros desea o necesita proviene de los demás. Si lo pensamos bien, sucede en todos los ámbitos de nuestra existencia. Pero ya que estamos hablando desde un contexto empresarial, empezaremos por el dinero.

El dinero proviene de los clientes y todo el mundo sabe que cuanto mejor les tratas, mejor pagan. Y pagan contentos cuando sienten que te preocupas por lo mismo que les preocupa a ellos, en última instancia por ellos mismos, su carrera, su tranquilidad, sus compromisos, sus objetivos… En definitiva, cuando tu sentimiento en la relación es de altruismo.

Altruismo, según el Diccionario María Moliner, significa: “Inclinación a preocuparse por el bien ajeno y dedicarle sacrificios y esfuerzos”.
¿Quién no ha pagado encantado una factura?

Para que la fórmula funcione a la perfección tiene que ser ejecutada de verdad, no puede ser una mera estrategia de marketing, no “cuela”. ¿Por quién se preocupa usted cuando define su posicionamiento: por el cliente o por usted mismo? El egoísmo inteligente requiere de autenticidad. Así de simple y así de complicado.

Para mantener contentos a nuestros clientes necesitamos que otros nos respondan; al menos eso es lo que decimos constantemente: “proveedores de confianza”, “empleados de confianza”. Pero lo expresamos como si viniesen con la confianza puesta, como una gorra.

Es verdad que hay proveedores y empleados con los que es muy difícil llegar a mantener una relación de confianza, pero no es menos cierto que la confianza hay que merecerla, no viene sola. La pregunta es: ¿cuánta confianza me merezco?
A mí me ayudó mucho a comprender el concepto de confianza la metáfora creada por Stephen Cobey: La cuenta corriente emocional.

La «cuenta corriente emocional», es una metáfora de la confianza incorporada de una relación. Es el sentimiento de seguridad que tenemos respecto de otro ser humano.

Si aumento mis depósitos en una cuenta corriente emocional de la que hago a usted depositario, mediante la cortesía, la bondad, la honestidad, y mantengo mi compromiso con usted, yo constituyo una reserva. La confianza que usted tiene en mí crece, y yo puedo apelar a esa confianza muchas veces, en el caso de que la necesite. Incluso puedo equivocarme, y ese nivel de confianza, esa reserva emocional, compensará la diferencia. Puede que mi comunicación no sea clara, pero usted me entenderá de todos modos. Cuando la cuenta de con­fianza es alta, la comunicación es fácil, instantánea y efectiva.Pero si tengo la costumbre de mostrarme descortés e irrespetuoso, de interrumpirlo, de exteriorizar reacciones desmesuradas, de ignorarlo, de comportarme con arbitrariedad, no reconocer al otro, de traicionar su confianza, de amenazarlo, si en su vida no valgo dos céntimos, finalmente mi cuenta corriente emocional quedará al descubierto. El nivel de confianza será muy bajo. ¿Qué flexibilidad puedo esperar?
Ninguna.

Una vez más, dar para recibir, poner altruismo para poder ser un egoísta de éxito. Según esta forma de mirar la confianza en una relación, usted es responsable del trato que los demás le dispensan, en función de los ingresos que haya sido capaz de generar en su cuenta corriente emocional. Quizás coincidan los proveedores que usted considera de confianza con los saldos más altos. Lo mismo vale para las personas que trabajan con usted. ¿Cuál es el su saldo personal en las distintas cuentas corrientes de los miembros de su equipo?, ¿Le encuentra relación con su sensación de confianza?

Ser inteligentemente egoísta, es rentable.

Muchas veces nos preguntamos por qué nuestra comunicación no es efectiva, ¿por qué no “llega”?

De los tres dominios de comunicación sólo la emoción viene de fábrica y es capaz, por sí sola, de enviar o recibir potentes mensajes desde el momento en que nacemos. ¿O no siente el recién nacido las buenas emociones que le proporciona su madre? Por contra, el dominio del lenguaje  y el dominio del cuerpo son aprendidos en grupo.

Una teoría que cada vez adquiere más fuerza defiende que nuestro éxito como especie -el eslabón perdido entre el hombre y el mono- es el lenguaje, porque nos permite cooperar a niveles muy superiores a cualquier otra especie. Pensadores de todos los tiempos se han preguntado cómo es posible que todos los grupos de humanos, aún estando aislados, hayan desarrollado un lenguaje. La respuesta es que aquellos que no lo desarrollaron no consiguieron coordinarse  suficientemente. Su fuerza como especie incipiente fue menor y la  capacidad de adaptación a los distintos retos fue insuficiente; se extinguieron.

Este protagonismo del lenguaje en nuestra especie hace que con el tiempo nos olvidemos de nuestra comunicación “de fábrica”, la emoción, y dejemos de tenerla en cuenta.

Desde el entrenamiento podemos modelar a nuestro gusto el dominio del lenguaje verbal y el no verbal (expresión corporal). No hay más que observar a la clase política.
Pero la emoción emite sin cesar, sin que podamos evitarlo, es un canal que no sabe mentir. Manda lo que tiene a pesar de las posibles máscaras que le pueden brindar los otros dos dominios. “Simpático, pero Ummm…”

Cuando hablamos, enviamos sonidos y, simultáneamente, mandamos la señal de nuestra emoción. El que escucha lo hace con el filtro de la emoción con la que hablamos, pudiendo cambiar radicalmente el sentido de lo que decimos.

Las personas nos creen cuando el lenguaje pone la letra y la emoción la música adecuada, en cuya melodía el cuerpo danza sin esfuerzo, generando credibilidad en la comunicación.

Para comprobar si existe esa alineación mire en su interior y contéstese, ¿me siento completamente bien con lo que voy a decir?, su emoción no le engañará. Si no se siente bien, debe saber que su comunicación se verá afectada. Habrá personas con gran sensibilidad a ese canal, personas que no le creerán en absoluto; habrá otras menos desarrolladas en el canal emocional que sólo le creerán si sus planes están alineados con los que ya traían al confundir la emoción que usted les transmite con la que ellos mismos sienten. En definitiva convencerá a los que ya están convencidos.

En mi opinión, los hombres escuchamos menos por  este canal que las mujeres. Probablemente porque nuestra cultura ha considerado durante siglos que las emociones eran “poco varoniles”. ¿A quien no le han dicho de pequeño que los hombres no lloran? Esta circunstancia genera lo que popularmente se ha llegado a llamar la “intuición femenina”, que se basa en la capacidad de interpretar la emoción que otro emite. En mi opinión esta es la razón de que la empatía este más patente en el sexo ¿débil?

Mi propuesta pasa por  volver a aprender a utilizar el único canal que vino con nosotros al nacer.

El mayor predictor de beneficios es la calidad de la relación con el cliente por su efecto sostenido en la cuota de cliente y las posibilidades de desarrollo de negocio que proporciona.

Se habla mucho de relación, ahora bien, ¿cómo materializar este concepto?, ¿cómo evaluar el nivel de relación que tenemos con un cliente? y ¿cómo concluir qué tenemos que hacer nosotros para mover la relación con el cliente hacia estadios más productivos?

Sospechosos a fans es un lenguaje útil  para la interpretación productiva de la relación con los clientes, que nos permita evolucionar  y alcanzar los objetivos de ingresos tanto en el corto como el largo plazo.

Cuando hablamos de relación estamos hablando de comportamientos. Si queremos describir una relación, ya sea buena o mala, lo que hacemos es describir los comportamientos del otro que ilustran la relación que tenemos con la persona en cuestión.

El modelo es válido para todas aquellas empresas que aspiren a tener una relación productiva con el cliente como vía de generar beneficios. Por el contrario los comportamientos que definen los distintos estadios son propios de la empresa tanto por su estrategia como por la naturaleza del sector en el que opera.

• Los Fans: representan el máximo grado de relación al que aspiramos a tener con los clientes.  Este estadio, además de generar negocio de forma continuada, permite innovar, introducir nuevos productos y servicios. En definitiva el Fan prefiere operar con nosotros que con cualquier otro y esto hace que esté deseoso de incrementar el negocio con aspectos no contemplados hasta la fecha, incluso que nos proponga áreas no cubiertas y que desearía hacer con nosotros. Este tipo de cliente hace de embajador de nuestra mejor cara. Este estadio representa el mayor nivel de apertura en la relación.
  
• Los Clientes: sin llegar al nivel de relación de los Fans, mantienen un nivel de relación productivo, y como consecuencia nos permite elevar el valor que le aportamos. Esta posición nos aporta margen.
  
• Los Usuarios: representan aquellos clientes que nos ponen en competencia en cada transacción, desde lo más transaccional: “yo te pido, tú me das”. El nivel de apertura es bajo lo cual sitúa a las partes en una posición de competencia, lejos de la colaboración.
  Esta posición, de no consolidarse hacia estadios de mayor productividad, puede que aporte o no margen a la empresa.
  
• Prospectos: representan a aquellos que están dándonos la oportunidad de comenzar una relación profesional con nuestra empresa. Esta posición nos cuesta dinero ya que estamos invirtiendo esfuerzos en intentar captar un nuevo cliente.
  
• Sospechosos: es la posición de mayor lejanía relacionar, aunque podamos saber del otro desde lo más transaccional, sector, nivel de renta etc., no sabemos nada de sobre la compatibilidad cultural, factor que influye en la expectativa sobre el nivel de relación que es posible alcanzar. Esta posición nos cuesta dinero en forma de marketing y visitas comerciales.

Se trata por tanto de determinar los comportamientos que definen los distintos estadios de relación para, desde ahí, definir los nuestros, ¿Qué comportamientos tengo que desarrollar para ayudar  a los clientes a pasar de un estadio a otro? Si deseamos que esto sea así, dispondremos del motor necesario para impulsar nuestro propio desarrollo.

Pedimos a los empleados, flexibilidad, comprensión, cooperación y una larga lista de actitudes  a la hora de interactuar  con los clientes. Pero ¿obtienen ellos ese mismo trato en la relación interna que el que les exigimos con los clientes?

¿Se puede ser muy cooperativo con los clientes y poco cooperativo dentro de la organización? En nuestra opinión es difícil que así suceda, ya que las relaciones exteriores son un reflejo de las relaciones que mantenemos dentro de la empresa.

En la mayoría de los casos, nuestros clientes nos piden un nivel de relación con sus clientes del que carecen dentro de la organización, nuestra propuesta pasa por centrase en esos aspectos de la relación interna como paso previa a exportarlos al exterior. Solo podemos exportar algo de lo que tenemos mucho.

Cooperar con un cliente conlleva redefinir en parte lo que le ofertamos, que sienta que nos estamos adaptando a su particular forma de ser y de entender su negocio.  ¿Qué actitud encuentra ese vendedor cuando pide internamente adaptarse a lo que pide el cliente?

Si la actitud que encuentra dentro de la empresa es de oportunidad -tanto de negocio como de aprendizaje-, reforzaremos este tipo de comportamiento.
Si la actitud que encuentra dentro es reproche o falta de atención, obligándole a “mendigar” ayuda interna, la próxima vez se limitará a ofertar el catalogo de la compañía.

Atreverse a cooperar fuera requiere saber que cuentas con todos dentro.