Quien no ha oído eso de: “yo soy así”. Es cierto y es una bonita excusa. Esto ha pasado siempre pero ahora más.

En este siglo las personas somos más conscientes de nuestra propia individualidad, nos reconocemos más como individuos, queremos que nos respeten tal y como somos. Vemos nuestra identidad como algo dado, externo a nosotros. Esto nos lleva a entender que “actuamos como somos”.  Y es cierto, en función de la identidad que cada uno de nosotros nos otorgamos entendemos que conlleva un tipo de comportamientos, y con ello dejamos de asumir la responsabilidad plena sobre nosotros mismos.

Este tipo de pensamiento cierra las puertas a la evolución personal de cada uno de nosotros.
Esta idea se ha venido reforzando por un mal entendimiento del concepto de autenticidad, tan en boga hoy en día. Entendemos por autenticidad actuar según la persona que somos, esta es una definición  reducida y por tanto falsa. Hay autores que definir la autenticidad como “la capacidad de ser uno mismo, de forma natural y preocuparse genuinamente por los demás”.  Esto se enmarca en una visión compleja de la persona, combinando al mismo tiempo la diferenciación y la integración.

El proceso de diferenciación conlleva darnos cuenta de que somos individuos únicos responsables de nuestra existencia y bienestar y que estamos dispuestos a desarrollar plenamente nuestra singularidad, disfrutando de nuestro ser en acción.  El proceso de integración conlleva darnos cuenta de que, por únicos que seamos, estamos completamente involucrados en redes de relaciones con otros seres humanos, con símbolos culturales y artefactos y con el entorno natural que nos rodea.

Al avanzar al mismo tiempo en la diferenciación y la integración, nos convertimos en un individuo complejo con mayores posibilidades de éxito y felicidad.  Por otra parte, si bien actuamos como somos, también es cierto que si actuamos distinto seremos algo distinto. Vamos que el actuar también genera ser. Esto es reconocer el carácter sistémico de nuestras actuaciones.

Es evidente que no podemos cambiar como hemos sido pero si podemos cambiar cómo seremos en el futuro modificando las actuaciones futuras, si actuamos de forma distinta somos seremos otro. Esto no significa que podamos ser cualquiera. En cada momento necesitamos poder saber quien somos, el que podríamos ser, y el que nunca podríamos ser. En  “yo soy así”, tenemos mucho que ver.

El objetivo último del feedback es acordar la forma de acometer el futuro, desde la modificación de actitudes y comportamientos (feedback de mejora) y mediante el afianzamiento de aquellas actitudes y comportamientos destacables para el desarrollo de la persona y el negocio (feedback de reconocimiento).

En consecuencia el feedback tiene por objeto cambiar el futuro y por ello nos parece mas apropiado denominarlo feedforward.
El feedforward incluye la exploración del futuro, buscando oportunidades para que la persona tenga el reto necesario para el desarrollo.

El profundo cambio que en GE estamos viviendo en materia de reconocimiento y liderazgo conversacional parte de una sencilla observación. Los datos que veníamos recabando en las encuestas de clima interno evidenciaban una carencia en términos de liderazgo, y por extensión, en lo relativo al reconocimiento. Las pruebas nos empujaron a tomar una decisión estratégica, teníamos que revisar el modelo de liderazgo. Así, en el año 1999 y de la mano de New Feel Consulting, ya comenzamos a extender en cascada jerárquica un modo revolucionario de gestionar la empresa, el liderazgo conversacional.

Desde siempre, la cooperativa ha llevado inscrita en su ADN la idea de participación de las personas, tanto desde la óptica de la propiedad como de la decisión, por tanto, incorporar elementos conversacionales a la dirección de equipos y a la interacción profesional no resultó especialmente rupturista. Todo lo contrario; este innovador modelo de gestión fue evolucionando de un modo natural hasta desembocar en el tipo de liderazgo que hoy ya es propio de Grupo EROSKI, el liderazgo conversacional / emocional.

Precisamente, la andadura en cuestiones de liderazgo nos ha llevado a replantearnos el reconocimiento a las personas. La evolución asimétrica de los datos de encuestas de clima interno en materia de reconocimiento no han crecido en los últimos años paralelamente a la valoración de liderazgo, y precisamente este síntoma ha supuesto una provocación a la reflexión, una razón de peso para seguir evolucionando como equipos y como personas. Es así como en el año 2006 comenzamos a trabajar un nuevo concepto vinculado al de liderazgo que nos caracteriza, el del reconocimiento conversacional.
El punto de partida es claro. Grupo EROSKI, apoyado en Evocalia como partner, se ha cuestionado con claridad y honestidad sobre lo esencial del trabajo en equipo, sobre las personas y sobre su ser en la empresa. Y la principal conclusión ha sido la de comprobar que se debe aprovechar cada oportunidad de interacción y contacto interpersonal con las personas y los equipos, reconocer a cada minuto, cada talento y cada entrega de un modo individual y público. Con gratitud y con sinceridad, con el deseo de compartir el camino con otros y hacer una empresa mejor, de impulsar la capacidad innata del total del colectivo de trabajadores para extraer la esencia de cada uno en el éxito de los planes de negocio.

La idea central es sencilla pero potencialmente revolucionaria. No podemos contemplar a las personas sólo desde la óptica de uno mismo. Así, hemos definido que el verdadero reconocimiento no es otro que el deseo inevitable de ayudar al otro a que sea quien es. Y es que la fórmula de trabajo en equipo sólo llega desde la aportación individual. Precisamente la puesta en práctica del reconocimiento conversacional ha abierto la puerta a una revolución empresarial espontánea, coordinada y constructiva.

Con la práctica activa del reconocimiento valoramos los talentos individuales, lo que alimenta extraordinariamente la potencialidad de cada cual, al tiempo que incide directa y positivamente en el desarrollo de los planes de negocio.

Las herramientas con las que hemos contado para emprender este profundo cambio no son otras que las que dicta el sentido común. Primar el diálogo sincero sobre las conversaciones no mantenidas, trabajar con la diversidad de las personas desde la asertividad y no desde la agresividad, conseguir que las personas asuman la responsabilidad de su propia tarea teniendo en cuenta lo esencial, que es el respeto del otro desde la cooperación bien entendida. Y hacerlo con perseverancia realista, sin esperar milagros, de ahí que el plan de divulgación de esta nueva cultura de reconocimiento no culminará hasta el fin del presente Plan Estratégico 2005/2008.

El reconocimiento posibilita ser conscientes de las potencialidades del otro, y exigirnos en consecuencia, lo que estimula sin igual las capacidades del equipo.

Hoy, en Grupo EROSKI, sabemos que el reconocimiento es una de las fuentes de inspiración y de energía empresarial, sin olvidar que el primer paso en el reconocimiento lo da uno mismo reconociendo a los demás. Y este gesto revierte a su vez en reconocimiento, sencillamente porque su práctica genera reconocimiento regenerado y regenerador.

Los facilitadores del cambio, los protagonistas y las fases de abordaje. Los directivos y mandos son los verdaderos catalizadores del cambio hacia un reconocimiento emocional, porque en ellos reside la responsabilidad de orientar y desarrollar las capacidades del equipo, de favorecer la escucha y el conocimiento honesto de todas y cada una de las personas que lideran, de motivar y generar confianza desde el reconocimiento y el respeto a la diversidad.

El primer instrumento para el diagnóstico ha sido la auto escucha a la que se han sometido los equipos directivos, un viaje introspectivo de reflexión personal atento a los planes individuales de cada responsable. Más tarde se ha pasado a una segunda fase de entrenamiento de la escucha bidireccional y colectiva, mediante el diálogo interactivo con otros mandos y responsables de su propia área. Finalmente, la tercera fase ha supuesto la puesta en práctica de las técnicas de reconocimiento y diálogo, de inmersión en grupo, favoreciendo la escucha individual de las personas que lideran. Toda esta tarea finalmente ha desembocado en el conocimiento de los roles naturales que cada uno quiere desempeñar en el trabajo de equipo. Y el camino más directo para conseguirlo no es otro que el diálogo, el reconocimiento individual y en grupo, y el estímulo de la cocreación sincera entre las distintas personas del equipo. El desempeño, diálogo y reconocimiento deben ir en una misma dirección para avanzar, y hemos comprobado que la consecuencia no es otra que un desarrollo ilimitado de las potencialidades y talentos individuales.

Goio Hernando, responsable del área de Desarrollo de Personas en Grupo EROSKI,  no pierde oportunidad de compartir abiertamente que el reconocimiento supone volver a conocerse y renovar el conocimiento de los otros. Asegura que sólo aquel que se siente escuchado y apreciado se desarrolla seguro sobre los propios talentos del equipo. Esta idea le ha llevado a implantar la teoría del Análisis Conversacional de las Oportunidades.

Hernando declara que “escuchar resulta muy difícil porque el proceso de escucha activa implica una apertura, un espacio a la vulnerabilidad, y esto, evidentemente genera temor. Pero al mismo tiempo, son los cimientos sobre los que se construye el reconocimiento sincero más allá de la retribución, la formación o la promoción profesional”.

Precisamente la puesta en práctica de la escucha activa y del diálogo es la idea central que vértebra el proyecto de Reconocimiento en Eroski que hemos puesto en marcha bajo la marca errequerre. Los responsables de equipos saben que escuchar no sólo supone comprender mejor a las personas con las que trabajamos sino que también significa aceptar la diversidad interna como motor de éxito.

En Grupo EROSKI estamos consiguiendo reconocer a nuestros equipos incorporando la “cuenta de exploración” de las personas a la cuenta de explotación de la empresa, considerando el reconocimiento como una  inversión fundamental en calidad profesional y emocional, y no un gasto a computar. Y todo ello, con la implicación de la Dirección General, y el respaldo y el entusiasmo de todos los que hacemos realidad esta cooperativa: trabajadores y mandos, proveedores y consumidores.

Ahora en Grupo EROSKI sabemos que sólo mediante el reconocimiento emocional (más allá del reconocimiento transaccional), a través de la puesta en práctica del liderazgo conversacional, hemos conseguido desarrollar equipos eficientes, cómplices y coordinados, una buena organización y una empresa altamente competitiva.
Y es que en Grupo EROSKI, cada persona cuenta.
 
Izaskun Santamaría, Resp. Comunicación Social y Marketing Interno.
Grupo EROSKI.

Nuestra identidad es una historia que contamos de nosotros mismos.
La historia que nos contamos intenta hacer coherente nuestro comportamiento presente –y las emociones que sentimos-. Cambiar la historia que nos contamos, es una buena vía para modificar nuestros comportamientos presentes.
 
Por eso es importante disponer de una historia colectiva, que sea real y positiva, basada en nuestro mejor pasado y algo más importante aún, que contenga el qué queremos ser y lo que queremos conseguir, nuestra identidad tiene que nutrirse, de forma equilibrada del pasado y el futuro.

Cada uno creamos una historia de cómo pensamos que van a ir las cosas, tenemos en cuenta lo hablado y lo no hablado, esto último  con mucha más intensidad que lo primero. La nutrimos desde nuestros deseos y temores, desde el chascarrillo y la queja, desde el pasado y el presente, desde nuestros propios esquemas mentales y la cultura actual. Con todo ello interpretamos y eso es lo que nos quedamos.

Puede ser que mantengamos una historia privada basada en la resignación, o el derrotismo, “aquí las cosas son así”, “si yo fuese el director general”, “con estos planes a donde vamos”, " con la crisis actual no hay nada que hacer". Desde estos posicionamientos no es de extrañar que la persona vea más impedimentos que retos.

Nuestra propuesta pasa porque  nuestra historia se componga principalmente de nuestro futuro, al fin de cuentas, somos nuestro pasado y pero también somos el tiempo que nos queda por vivir; esto último es lo único que podemos cambiar.

La historia es una historia de éxito, en la que se explica desde el futuro como se resolvió el pasado. Es una narrativa literaria que nos cuenta los caminos, las situaciones, los problemas que resolvimos, además de la meta.

La historia se crea como reflejo de la visión colectiva sobre lo que vamos a conseguir, los caminos que vamos a explorar, que vamos a aprender para estar mejor preparados ante los cambios, las dinámicas de desarrollo que nos ayudarán a evolucionar, la forma de crear relaciones con alto nivel de compromiso, etc.

Una de las ventajas de las historias es que siempre cabe mucho: el resultado, cómo se llega hasta él, cómo se superaron los imprevistos en el camino, lo que hemos aprendido al avanzar, cómo somos para poder hacer todo esto, cómo conseguimos llegar a ser así, las emociones que sentimos en las distintas situaciones, los cambios de paradigma que fuimos adoptando, las incertidumbres a las que nos enfrentamos, cómo resolvimos los conflictos y cualquier cosa que ayude a sentir lo que queremos hacer.

Nos ayuda a entender lo complejo, que no es lo mismo que lo difícil. Cuando leemos un thriller con una trama extensa estamos leyendo una historia compleja que entiende casi todo el mundo. Entendemos la novela desde los hechos, los datos, las relaciones, los sentimientos que explican lo que hace cada uno. ¡Que difícil sería explicarlo desde un informe de PowerPoint! .

Además nos ayuda a expresarnos en niveles distintos de los que lo venimos haciendo. Todos estamos acostumbrados a expresar nuestras sensaciones sobre una historia, ya sea libro, película o cuento, desde estas conversaciones podremos aclarar dudas, proporcionar apoyos, aclarar lo no dicho, o tener en cuenta cuestiones olvidadas.

Crear una historia genera cierto ambiente lúdico que alienta la emoción que sentimos, la creatividad y el deseo de cambio.

No es fácil conseguir que todos los miembros de un equipo compartan y deseen una misma historia de futuro, menos aún que un número elevado de personas lo hagan. Crear una historia de un equipo u organización ayuda a que compartamos una misma forma de entender el mundo y la empresa movilizando a la acción.